دانلود خلاصه کتاب ساختن برای ماندن(Built to Last)

با بسیاری از معیارها، امروزه کتاب ساختن برای ماندن (Built to Last) را می‌توان یک کتاب کلاسیک مدیریتی دانست: کتاب‌ها و نویسندگان بسیاری به آن ارجاع می‌دهند، به صورت گسترده ترجمه، چاپ و منتشر شده و تقریباً در هر کتابخانه‌ی مدیریتی موجود است؛ و نیز این‌که کمتر کسی وقت و حوصله پیدا می‌کند آن را به صورت کامل بخواند.

جیم کالینز (Jim Collins) و جری پوراس (Jerry Porras) این کتاب را در سال ۱۹۹۴ منتشر کردند و به سرعت، جایگاه ویژه‌ای را در میان کتاب‌های مرجع در زمینه‌ی استراتژی و تفکر استراتژیک به خود اختصاص داد.

البته این اتفاق چندان عجیب نیست. کالینز و پوراس شش سال روی یک سوال کار کردند و آن‌چه در قالب کتاب ساختن برای ماندن منتشر شده، حاصل این تلاش است.

حفظ بقا راز هستی است! تلاش برای ماندن، اساس فعالیت های بشر ی است . ماندگاری فلسفه بسیاری از تلاش های روزانه ما را شکل می دهد. می سازیم تا بمانیم.

کتاب ساختن برای ماندن، دستاوردهای یک پژوهش در صدها شرکت مورد بررسی را تشریح می کند . این پژوهش معتبر به مقایسه شرکت های آرمانی با دیگر شرکت ها پرداخته است . مقایسه شرکت ها یی که مدیران و کارکنان آنها ساخته اند که بماند، با شرکت هایی که شاید تلا ش هایشان تنها تلاشی مذبوحانه بوده است. کتاب با پژوهش در شرح حال شرکت های آرمانی دوازده “باور عمومی ” را به چالش می گیرد .

سودمندی های کتابی را که در دست دارید می توان به شرح زیر خلاصه کرد:

١– نمونه ای از یک طرح پژوهشی کامل.

٢- نمونه ای است از یک طرح تطبیقی در یک مورد خاص.

٣- بازتابی است از بینش و نگرش شرکت های موفق و ماندگار.

۴- آثار و پیامد توجه به نیروی انسانی شاغل.

خش هایی از کتاب :

این کتاب، شرح زندگی رهبران فرمند و آیند ه نگر نیست . این کتاب نه به بحث آیند ه نگری در بازار می پردازد و نه به توضیح و تشریح کالاهای رؤیایی . مباحث این کتاب محدود به بحث درباره لزوم داشتن “آرمان” در شرکت ها نیست . این کتاب به مسایلی بسیار مهم تر، بنیادی تر و ماندگارتر می پردازد. این کتاب درباره شرکت های آرمانی است.

فرض کنید با آدم فو ق العاده ای روبه رو می شوید که می تواند در هر موقع روز یا شب با نگاه کردن به خورشید یا ستاره ها وقت دقیق و تقویم روز را بگوید:

٢٣ آوریل ١۴٠١ ، ساعت ٢ و ٣۶ دقیقه و ١٢ ثانیه بامدا د ” اگر چنین انسانی وجود داشته باشد ، بی گمان در “گفتن وقت موجودی شگفت انگیز است و ما به خاطر داشتن توانایی گفتن وقت، این شخص را گرامی و محترم می داریم. اما همین شخص به جای گفتن وقت می توانست ساعتی بسازد که حتی بعد از مرگش امکان اعلام وقت باشد، آیا واقعاً شگفت انگیزتر نبود؟

داشتن فکر بکر یا داشتن جذبه در رهبری، چیزی در حد “گفتن وقت ” است اما ساختن شرکتی که تا مدت ها پس از رفتن آدم ها (یعنی فرد رهبر ) بتواند انواع کالا را تولید کند و در کار خود موفق باشد مثل “ساختن ساعت” است.

در انتظار فکر بکر نشستن فکری عبث است.

فکر بکر، ساختن خود شرکت است.

دانلود خلاصه کتاب ساختن برای ماندن در ۲۳ صفحه بصورت تایپ شده

نویسندگان : جیمز کالینز، جری پوراس

مترجم : مهندس فضل الله امینی

نشر فرا

🔳⭕️ پشم گاومیش تراشی یا سندروم یاک شیوینگ

 

یکی از دام هایی که پیش روی ما وجود دارد. پشم گاومیش تراشی یا یاک شیوینگ است. با یک مثال کلاسیک شروع می کنیم: فرض کنید یکی از کارهایی که من تصمیم می‌گیرم امروز انجام دهم، شستن ماشینم است. ولی متوجه می شوم که شلنگ آب از چند وقت پیش پاره شده است و تصمیم می‌گیرم ابتدا بروم و یک شلنگ نو از سوپر مارکت آن طرف رودخانه بخرم.

 

ولی برای آنکه به آن‌طرف رودخانه بروم لازم است که از ایستگاه عوارضی جاده عبور کنم و عوارض بپردازم. یادم می‌آید که همسایه‌مان کارت تخفیف عوارضی دارد و می‌توانم کارت تخفیف او را قرض بگیرم. ولی او کارت تخفیف عوارضی را به من قرض نمی‌دهد مگر اینکه من متکای پشمی که پسرم از آنها قرض گرفته بود را به آنها برگردانم. ولی پسرم متکا را پاره کرده است و نیاز به مقداری پشم دارم تا آن را ترمیم کنم و برگردانم. در نهایت تصمیم می‌گیرم به دامداری بروم و مقداری پشم گاومیش تهیه کنم.

 

در نهایت می‌بینم که روز به پایان رسیده است و من به جای اینکه ماشینم را بشورم، پشم گاومیش تراشیده‌ام!!! در حالی که همان ابتدا که دیدم شلنگ آب پاره شده است می‌توانستم ماشین را مثلا با سطل آب بشویم. اگرچه با کیفیت کمتر شسته می‌شد ولی حداقل همان موقع کار انجام و تمام می‌شد (برگرفته از نوشته مهندس مجتبی ایمانی)

 

☑️⭕️تجویز راهبردی:

سندروم پشم گاو تراشی یا یاک شیوینگ (Yak Shaving)  هم در عرصه زندگی فردی هم در حوزه سازمانی و هم در سطح کشورداری گریبانگیر ماست. مثال زندگی شخصی را در بالا مرور کردیم اما بگذارید دو مثال از سازمان و کشور بزنم.

 

در حوزه سازمانی: ما در حال تدوین برنامه استراتژیک برای سازمان خود هستیم. قبل از آنکه پروژه تدوین برنامه به پایان برسد، به این جمع بندی قطعی می رسیم که باید از بازار و توقف خط تولید محصول الف خروج کنیم. اما این را چون به عنوان اقدام استراتژیک می شناسیم، منوط می کنیم به نهایی سازی سند راهبردی. نهایی سازی سند مذکور نیز منوط است به تصویب هیات مدیره. تصویب هیات مدیره نیز پیش نیازی دارد به نام تایید مدیر عامل و همین طور حلقه های قبلی از جمله: تدوین راهبردها، تدوین اهداف، تحلیل محیط بیرونی، تحلیل محیط درونی و .. این یعنی حداقل 12 ماه. در صورتی که همان اول می توانستیم خط تولید محصول الف را متوقف کنیم و زیان مان را کاهش و سودآوری مان را افزایش دهیم. اما رفتیم دنبال پشم گاوتراشی.

 

در سطح کشورداری: در یک وزارت خانه به این جمع بندی می رسیم که باید سامانه اعلام فساد را راه اندازی کنیم. بنابراین دست به کار می شویم و یک طرح جامع می نویسیم و می گوییم که برای اینکه سامانه مذکور کار کند پس باید پیش نیازهایش را فراهم کنیم: یک دیتا سنتر می خواهیم. برای دیتا سرور، یک ساختمان مناسب می خواهیم. برای ساختمان مناسب باید آن را به تایید مقام‌های ناظر برسانیم که آیا مشخصات حفاظتی لازم برای نگهداری دیتا سرورها را دارد یا نه؟ دوباره می‌افتیم به پشم گاوتراشی. در صورتی که برای شروع می‌توانستیم از همین ابزار شبکه‌های اجتماعی مانند تلگرام استفاده کنیم. هر کسی هر جایی مشکلی را دید می توانست بلافاصله صوت، تصویر، مستندات مربوط را ارسال کند. آن را هم می توانستیم در یک استان اجرایی کنیم. اما هدف اصلی یعنی امکان انتقال سریع فساد به مسوولان جای خود را به پشم گاوتراشی (اخذ مجوز در مورد ساختمان نگهداری دیتاسرور) می دهد. دستگاه های دولتی به شدت مستعد سندروم یاک شیوینگ هستند. کاغذبازی و مقدمه چینی در خون سازمان های دولتی جاری است. برای هر موضوعی بلافاصله چنان ابعاد و اضلاعی فراهم می کنند که خود هدف نهایی تقریبا کم رنگ اگر نگوییم بی رنگ می شود.  

 

چه می توان کرد؟

1-همیشه هدف نهایی را در ذهن داشته باشیم. هدف باید همواره پر رنگ تر از گام ها، پیش نیازها و اقدامات باشد. ذهن انسان محدود است و توانایی نگه داشتن تعداد زیادی متغیر را به صورت همزمان ندارد. بنابراین آنقدر آفتابه لگن را زیاد نکنیم که شام و ناهار را فراموش کنیم.

2-همیشه این سه سوال را از خود بپرسید: آیا می توانم بدون انجام دادن این اقدام به گام بعدی برسم؟ آیا می توانم این پیش نیاز را به گونه ای دیگر انجام دهم که هزینه و زمان کمتری داشته باشد اما تقریبا همان اثر را داشته باشد. آیا برای دسترسی به این هدف، باید این زنجیره از اقدامات پیش نیازی را طی کنم، نمی شود به گونه ای دیگر به این هدف رسید؟

 

مجتبی لشکربلوکی

 

شلوار قرمزت را در بیار وگرنه کشته می شوی!

شلوار قرمزت را در بیار وگرنه کشته می شوی!

قبل از جنگ جهانی اول در سال ۱۹۱۲، وزیر جنگ فرانسه در حال بازگشت از جبهه‌ بالکان به این نتیجه رسید که بُرد گلوله‌های اسلحه‌ها به شدت افزایش یافته است و نیاز به استتار (مخفی ماندن از دیدرس دشمن) بیش از گذشته است. چرا که دیده شدن هر سرباز، یعنی هدف‌گیری دقیق توسط دشمن و نهایتا کشته شدن.

او لباس کم‌رنگ بلغارها را دید و تصمیم گرفت لباس سربازهای فرانسوی را تغییر دهد. سربازان فرانسوی تا آن زمان همچنان لباس آبی پررنگ با شلوارهای قرمز می‌پوشیدند. پیشنهاد داد تا سربازان فرانسوی لباس خاکستری-آبی یا خاکستری-سبز بپوشند؛ اما غرور ارتشِ نمی گذاشت. آن‌ها به همان اندازه‌ای در پوشیدن کتِ دامن‌دارِ آبی و شلوار قرمز اصرار داشتند؛ که زمانی در نپذیرفتن توپ‌های سنگین پافشاری کرده بودند.

نظامیان فرانسوی «حیثیت ارتش» را در خطر می‌دیدند؛ چرا که رنگ لباس‌شان داشت تغییر می‌کرد! روزنامه‌ «اکو دو پاری» نوشت: «به‌فراموشی سپردن تمام آن‌چه رنگی است، تمام آن‌چه به سربازان سیمای درخشان می‌بخشد؛ هم خلاف سلیقه‌ فرانسوی است و هم خلاف عملکرد نظامی!!» می بینید چگونه با هیجانات کاذب، واقعیت های واضح را نادیده گرفتند. در هر صورت آن زمان مساله‌ حیثیت و غرور فرانسوی قابل شوخی کردن نبود.

وضعیت زمانی بدتر می شود که وزیر جنگ قبلی هم به نفع وضعیت موجود وارد میدان شد! موسیو اتیِن، وزیر قبلی از جانب فرانسه گفته بود: «حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی فرانسه!»

بعدترها زمانی که فرانسوی‌ها گروه گروه در مقابل اسلحه‌های آلمانی قتل عام می‌شدند و مثل برگ‌های درختی در پاییز بر روی زمین می‌افتادند؛ هیچکدامشان شاید نمی‌دانست که شلوارهای قرمز یا حیثیت فرانسه چگونه آنان را به کشتن داده‌اند. وزیر جنگ فرانسه، مسیمی، بعدترها اعتراف کرد: «آن چسبیدن کورکورانه و ابلهانه به چشمگیرترین رنگ، عواقبی سخت در پی داشت»!!! (برگرفته از نوشته دکتر امیرناظمی، ژرف اندیش و آینده پژوه)

تحلیل و تجویز راهبردی:

فکر نکنید این یک داستان تاریخی بود که تمام شد. همه ما، تاکید می کنم همه ما شلوارهای قرمز داریم. بگذارید چند مثال را با هم مرور کنیم.

۱-  در سطح سازمان: در یکی از شرکت های با سابقه بالای نیم قرن به این نتیجه رسیدند که یکی از مشکلات شرکت، نام شرکت است. این شرکت در سراسر کشور حضور داشت. اما نامش باعث می شد که نه محصولاتش را بتوان خوب نام گذاری کرد و نه مردم درک درستی از ماهیت شرکت پیدا می کردند. پیشنهاد تغییر نام شرکت داده شد و در ثانیه اول رد شد. چرا؟ گفتند که قبلا یک بار زمزمه تغییر نام شرکت که پیش آمده بود. بازنشستگان تهدید به تظاهرات کردند. خیلی جالب بود! سودآوری شرکت به خطر افتاد اما شلوار قرمز را از پای شان در نیاوردند.

۲-  در سطح زندگی فردی: روزنامه نگاری، سال های سال است که در روزنامه ها قلم می زند. اکنون دیگر به خاطر ظهور شبکه های اجتماعی، بُرد آنان بسیار بیشتر از روزنامه است. وقتی به روزنامه نگار پیشنهاد می دهید که در شبکه های اجتماعی مطلبش را منتشر کند چه می گوید؟ حذف شلوار قرمز (روزنامه) یعنی نادیده گرفتن سابقه ۲۰ سال روزنامه نگاری من (هویت و حیثیت بیست ساله من)! کاغذها می مانند اما شبکه های حذف و فیلتر می شوند.

۳-  در سطح کشورداری: یکی از تعطیلات اعیاد ملی یا مذهبی که در کشور خود داریم را در نظر بگیرید. صحبت بر سر این است که آن عید، عید بماند اما تعطیل نباشد. دلیلش هم ساده است: اگر نفت ملی شده است چه ربطی دارد که آن روز را کار نکنیم؟ یعنی چه ارتباطی وجود دارد بین کار نکردن ما و یا ملی شدن صنعت نفت. یا اگر میلاد یکی از بزرگان دین است چه نیازی دارد که آن روز را کار نکنیم. اما کافی است همین را بگوییم تا شلوار قرمزها چنین جملاتی را بیان کنند: حذف شلوار قرمز؟ هرگز! شلوار قرمز یعنی سابقه تاریخی و غرور ملی!

چه باید کرد؟

۱-  تفکیک محور از پیرامون: اولین کاری که باید انجام دهیم این است که بین موجود محوری (اصل/هدف اصلی/ماموریت) و موضوعات پیرامونی (ملحقات و …) تفکیک قائل شویم. به راحتی نگوییم شلوار قرمز یعنی فرانسه، نوشتن در روزنامه یعنی اصل نوشتن. این مساله از آن جا اهمیت پیدا می کند که در دنیای تغییرات شگرف و همیشگی، آنان‌که با تحولات، خود را تطبیق نمی دهند، همانند کسانی که شلوار قرمز را هویت ملی‌شان می‌دانند، هم خود و هم کشورشان را قربانی می‌کنند.

۲-  اگر نمی‌خواهیم که شلوار قرمز بر پا، جلوی مسلسل‌ها هدف قرار گیریم؛ پس چاره‌ای نداریم جز آن‌که با حافظان وضع موجود گفتگو کنیم؛ به زبان های مختلف و مثال های مختلف با خود و با دیگران تکرار کنیم: «شلوار قرمز» هیچ ارتباطی به «حیثیت و غرور فردی./سازمانی/ملی» ندارد!

۳- هر چیزی را سریع تبدیل به ارزش، هویت، حیثیت و غرور فردی/سازمانی/ملی نکنیم.

مجتبی لشکربلوکی

۲۱ تکنیک کم نظیر برای افزایش فروش در سال ۲۰۱۷

منبع سایت بزرگان مدیریت

1-       با مشتریان سابق خود که نسبت به آنها شناخت دارید و توانسته اید اطمینان نسبی آنها را جلب کنید، به صورت تلفنی یا حضوری در تماس باشید و علاوه بر اینکه برای برطرف نمودن نقاط ضعف و کمی و کاستی های گذشته تلاش می کنید، سعی کنید اطمینان آنها را بیش از پیش جلب و صمیمیت دوطرفه بین خودتان و آن ها را تقویت کنید.

 

2-       همواره ابزارهای تبلیغاتی خود را از لحاظ کارآیی و بازدهی ارزیابی کنید و مواردی را که نتیجه بخش نیستند حذف کنید و از سوی دیگر، ابزار های کارآمد و مؤثر را به روز رسانی و تقویت کنید. استفاده از ابزارهای نتیجه بخش، مساوی است با صرفه جویی در سرمایه ها و رشد درآمد و سودآوری.

 

3-       برای مشتریان تان تخفیف ویژهء مدت دار و محدود در نظر بگیرید. سعی کنید با استفاده از تخفیفها و پیشنهادات گیرا، آنها را به خرید بیشتر ترغیب کنید. برای مشتریانی که خرید بالاتری انجام می دهند، امتیازات ویژه ای در نظر بگیرید.

 

4-       به بازارهای فعلی تان بسنده نکنید. هر روز در مورد بازارها و مشتریان جدید تحقیق و آنها را شناسایی کنید. با استفاده از ابزارهای مناسب و کاربردی، محصولاتتان را به آنها معرفی و به خرید قطعی ترغیب شان کنید.

 

5-       به عملکرد روزمره و یکنواخت تیم فروش تان قانع نباشید. وضعیت بازار، هر لحظه در حال تغییر و تحول است. توصیه می کنیم تیم فروشتان را با این تحولات همسو و هماهنگ کنید. برای این منظور بهتر است هفته ای یک تا دو جلسه با تیم فروش تان دیدار داشته باشید و ابعاد مختلف تحولات بازار و اقداماتی که باید در این جهت انجام دهید تجزیه و تحلیل کنید.

 

6-       اگر مشتری هایتان کمتر می شوند یا خرید کمتری انجام می دهند، این یک زنگ خطر برای شماست! باید در اسرع وقت نسبت به عیب یابیِ محصولات یا فرآیند فروش تان اقدام کنید و نقاط ضعف و اشکالات آن را برطرف کنید. سهل انگاری در این زمینه، به از دست دادن بخش عمده ای از مشتریان تان و در نتیجه افت شدید سود و درآمد کسب و کارتان منجر خواهد شد.

 

7-       بدون شناخت از نیازها و علایق مشتریان تان، نه در عرصهء بازاریابی و نه در عرصهء تبلیغات، راه به جایی نخواهید برد. ارتباطات خود را با مشتریان تان گسترش دهید و استحکام ببخشید و با شناخت بیشتر از آنها و نیازهایشان، امکان فروش و سود بالاتر را فراهم کنید.

 

8-       همواره توجه داشته باشید که سرمایه گذاری با هزینه کردن متفاوت است. برای دستیابی به سود بیشتر، سنجیده و حرفه ای سرمایه گذاری کنید و با شناسایی هزینه های بی نتیجه، آن ها را حذف یا در جهت سودآوریِ بیشتر هدایت کنید.

 

9-       بدون فراگیری شیوه های نوین تبلیغاتی که متناسب با نوع محصول و کسب و کار شما باشند، دست به تبلیغات نزنید! تبلیغات، بدون بکارگیری راهکارهای حرفه ای، محکوم به شکست خواهد بود.

 

10-   اطلاعات مشتریان احتمالی و مشتریان بالقوهء خود را به صورت یک بانک اطلاعاتی منظم و سازماندهی شده درآورید و برای جذب و ترغیب هر یک به خرید قطعی، برنامه ای دقیق و هدفمند طراحی کنید. عملکرد پراکنده و سنجیده، سوددهی چندانی برایتان نخواهد داشت.

 

 

11-   فرمول پرداخت حقوق و پورسانت تیم فروش تان را بر اساس شرایط فروش به روز کنید تا تیم فروشتان انگیزهء بیشتری برای فروش بالاتر پیدا کند. در صورتی که با تیم فروش تان هماهنگ باشید، در بلندمدت، فروش سودآورتری را تجربه خواهید کرد.

 

12-   برای هر روز، هر هفته و هر ماه از فرآیند فروش تان هدف مشخصی را تعیین و آن را با عدد بطور دقیق مشخص کنید و تمام تمهیدات و مقدمات لازم را برای تحقق این اهداف بسنجید و فراهم کنید. فروش هدفمند، فروشی سرشار از سود و بهره وری خواهد بود.

 

13-   خودتان و گروه تان را همواره از لحاظ دانش نوینِ فروش و به ویژه روانشناسی فروش به روز کنید و به ابزارهای مختلف فروش حرفه ای مجهز کنید.

 

14-   اگر می خواهید تیم فروش تان به بازدهی و کارایی مورد نظرتان نزدیک تر شوند، دغدغه های مالیِ آنها را برطرف کنید و به شکلی برنامه ریزی کنید که آن ها با حوصله و به دور از استرس و در شرایط مطلوب بتوانند فروش داشته باشند.

 

15-   شما تنها نیستید! بسیاری از رقیبان شما سعی دارند با استفاده از نقاط ضعفی که شما به آنها بی توجه هستید، گوی سبقت را از شما بربایند. رقیبان خود را بشناسید! با نقاط قوت و ضعف خودتان هم روبرو شوید، آنها را بپذیرید و در جهت تقویت نقاط قوت و برطرف نمودن نقاط ضعفِ خود بکوشید. در مقابل، با شناسایی نقاط ضعف حریف میتوانید بهتر از همیشه از نقاط قوت خود برای پیروزی و موفقیت استفاده کنید.

 

 

16-   حتماً برای کارمندان فروش، کارشناسان فروش، مدیران فروش و تمام کارکنانی که به هر نحو در فرآیند فروش نقش دارند، پرداختِ بیشتر به صورت پِلکانی را در نظر بگیرید. به آن ها بطور دقیق بگویید که در مقابلِ چه مقدار فروش، چه مقدار درآمد خواهند داشت. در مورد اعداد و ارقام حجمِ فروش و میزانِ درآمد، به تیم فروش تان بطور شفاف اطلاع رسانی کنید. این اقدامات در بلندمدت میتوانند نقش تعیین کننده ای در بهبود عملکرد پرسنل و افزایش فروش داشته باشد.

 

17-   مراقب باشید خودتان و تیم فروشتان درگیر مسائل حاشیه ای نشوید! تمرکز روی اهدافی که برای فروشتان ترسیم و تعیین کرده اید، رمز موفقیت شما در دستیابی به سود کلان و ایده آل است.

 

18-   با استفاده از هدایا و اشانتیون های تشویق کننده و جذاب، انگیزهء خرید بیشتر را در مشتریان فعلی تان ایجاد کنید. البته مراقب باشید که این روش، جایگزین کیفیت محصولاتتان نشود، زیرا محصولات بی کیفیت، حتی با بهترین جوایز و اشانتیون ها هم فروش قابل توجهی نخواهند داشت.

 

19-   چنانچه مدت هاست از شیوه ها و تکنیکهای فروش قدیمی استفاده می کنید و از حجم فروشتان راضی نیستید، در اسرع وقت روش های منسوخ و ناکارآمد را شناسایی کنید و کنار بگذارید و روش های اصولی و مناسب با وضعیت بازار را جایگزین کنید.

 

20-   در دسترس باشید! یکی از اشتباهات بسیاری از مدیران فروش این است که تصور میکنند باید کمیاب و دور از دسترس باشند تا نزد مشتری ارزش و اعتبار کسب کنند. برعکس! مشتریان نیاز به تأمین کننده ای دارند که در دسترس بوده و در وقت و موقعیت مناسب بتواند نیازهای آنها را تأمین کند و محصولاتش را در حداقل زمان ممکن با بهترین کیفیت در اختیارشان قرار دهد.

 

21-   کار مشتری را راه بیندازید! موانع درون سازمانی مانند کاغذبازی و به اصطلاح دوره چرخاندنِ مشتریان، نتیجه ای جز دل زدگی و شکل گیری افکار منفی و بدبینانه در ذهن مشتری و بی اعتماد شدن او ندارد. امروزه، موفق کسی است که بهتر، سریعتر و مؤثرتر از دیگران خدمات رسانی کند.

‍ اثر ضمیر ناخودآگاه در فرآیند خرید

بسیاری از مشاوران تبلیغاتی و بازاریابی در تهیه برنامه بازاریابی و کمپین تبلیغاتی برای سازمان و شرکت خود تمام تمرکز را برای اثر گذاری بر ذهن مصرف کننده می نمایند . اگر می‌خواهید بدانید که چطور بر تصمیم خرید مشتریان اثر بگذارید، باید ذهن ناهوشیار آن‌ها را بشناسید.

اگرچه که مردم تصور می‌کنند خریدی منطقی داشته‌اند و در تصمیمات خود تمام جوانب را در نظر گرفته‌اند، اغلب تحت تأثیر ذهن ناخودآگاه خود تصمیم گرفته و اقدام می‌کنند . به اعتقاد جرالد زالتمن، استاد دانشگاه هاروارد و مبدع روش “زیمت” ، ۹۵ درصد ادراک انسان در ناخودآگاه اتفاق می‌افتد.

در اینجا چهار عامل را که به وسیله‌ی آن‌ها می‌توان در طول فرایند خرید در ذهن ناخودآگاه مشتری نفوذ کرد را بیان می کنیم :

۱- مردم زمان خرید ترجیح می‌دهند که فکر نکنند.
راهکار: فرایند خرید را آسان کنید.

۲-  مردم از به دست آوردن چیزهای جدید لذت می‌برند اما از دست دادن آنچه که دارند سخت‌تر است.
راهکار: کسب‌وکارها بیشتر زمان را صرف قانع کردن مشتری به تجربه‌ی چیزهای جدید می‌کنند در حالی که مشتریان عمدتاً نگران گزینه‌های ناخوشایندند.

۳- مردم به شدت تحت تأثیر اولین برخوردند. آن‌ها تحت تسلط اولین تجربه‌ها، اولین پیام‌های برند، اولین اثرها، اولین تجربه‌های احساسی … و اولین چیزهایی که مردم در مورد یک محصول می‌گویند.
راهکار: اولین برخورد شما با مشتری بسیار حساس است. در انتخاب اولین کلماتی که به مشتری می‌گویید محتاط و دقیق باشید.

۴- مردم تابع جمع هستند مگر اینکه امکانش نباشد.
راهکار: نکته‌ی جالب در مورد این پیروی از جمعیت این است که لازم نیست مشتریان خود شاهد عملکرد دیگران باشند. برای مشتریان شواهدی فراهم کنید مبنی بر اینکه دیگران خریدار آنچه که شما می‌فروشید هستند. اگر بتوانید به مشتریان بقبولانید که آن‌ها در این پیروی از دیگران پیشرو هستند، توانسته‌اید با یک تیر دو نشان بزنید.

 

دانلود جزوه مدیریت مالی ۱ دانشگاه البرز

مدیریت مالی را میتوان دانش و فن تأمین و کاربرد وجوه برای رسیدن به هدف و یا دانش و علم اداره پول تعریف کرد.

همچنین میتوان گفت مدیریت مالی علم تجزیه وتحلیل مسائل مالی سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف، برنامه ریزی برای تقویت نقاط ضعف در چارچوب رسیدن به اهداف سازمان می باشد.

فرض کنید قصد دارید یک فعالیت تجاری را آغاز کنید. صرفنظر از نوع فعالیت موردنظر، باید به نحوی به سه سؤال زیر پاسخ دهید:

1-      بودجه بندی سرمایه

چه نوع سرمایه گذاری های بلندمدتی موردنیاز است؟ به عبارت دیگر، در چه صنعتی فعال خواهید بود و به چه نوع ماشین آلات، ساختمان، تجهیزات و امکانات تحقیق و توسعه نیاز دارید؟

2-      ساختار سرمایه

 وجوه موردنیاز سرمایه گذاری خود را چگونه تأمین می کنید؟ از تأمین مالی بلندمدت استفاده می کنید؟ آیا شرکای جدیدی را می پذیرید یا وجوه موردنیاز را وام می گیرید؟

3-       مدیریت سرمایه در گردش

 امور مالی جاری شرکت، مانند دریافت وجه از مشتریان یا پرداخت وجه به تأمین کنندگان مواد اولیه را چگونه مدیریت میکنید؟

سه سؤال فوق، مهمترین سؤال هایی است که باید قبل از شروع هر فعالیت تجاری به آنها پاسخ داد بنابراین، مدیریت مالی عبارت است از مطالعه و بررسی راه های مختلف برای پاسخگویی به این سه سؤال.

تعریف دیگری که میتوان از مدیریت مالی ارائه کرد این است که مدیریت مالی مدیریت بر منابع و مصارف سرمایه است،به طوریکه ثروت سهامداران به حداکثر برسد. مدیریت مالی از یکسو مدیریت بر منابعی است که شرکت بکار گرفته، این منابع عبارت اند از وجوهی که صاحبان سهام به صورت سرمایه در اختیار شرکت قرار داده اند و یا وام ها و بدهی هایی است که شرکت در اختیار دارد. از سوی دیگر مدیریت بر مصارفی است که از محل این منابع مالی فراهم گردیده است. منابع سمت چپ ترازنامه را تشکیل می دهد و مصارف نیز سمت راست ترازنامه را که شامل دارایی هایی مانند دارایی جاری، دارایی ثابت، سرمایه گذاری و یا سایر دارایی ها است.

دانلود فایل پی دی اف جزوه مدیریت مالی با حجم 5 مگابایت و در 98 صفحه

قیمت 5000 تومان

این جزوه آموزشی با نام (مدیریت مالی 1) مربوط به نیم سال تحصیلی 96-1395 دانشگاه البرز می باشد ، که در 98 صفحه تایپی و شامل فصول زیر می باشد:

فصل اول : کلیات

تعریف مدیریت مالی

تفاوت بین حسابداری و مدیریت مالی

انواع سازمان های تجاری

هدف مدیریت مالی

وظایف مدیریت مالی

تئوری نمایندگی

بازار مالی

طبقه بندی بازارهای مالی

مؤسسه های مالی

تحولات جدید در بازارهای مالی و مدیریت مالی

فصل دوم : صورت های مالی و جریان نقدی

انواع صورتهای مالی

      ترازنامه

صورت سود و زیان

جریان نقدی

جریان نقدی ناشی از به کارگیری دارایی ها

جریان نقدی پرداختی به وام دهندگان و سهامداران

صرفه جویی و زیان مالیاتی

مسائل

فصل سوم : تجزیه و تحلیل صورت های مالی

منابع و مصارف وجوه

صورت تغییرات وضعیت مالی

تجزیه وتحلیل مالی

کاربرد تجزیه وتحلیل صورت های مالی

روشهای رایج در تجزیه وتحلیل مالی

نسبت های نقدینگی

1-       نسبت جاری

2-      نسبت آنی

3-       نسبت نقد

4-       دوره استقامت

5-       نسبت سرمایه در گرد خالص به کل داراییها

نسبتهای اهرمی

 نسبت بدهی

 نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام

نسبت توانایی پرداخت بهره

       ضریب مالکانه

نسبتهای فعالیت (کارایی)

1-       گردش موجودی کالا

2-       متوسط دوره گردش موجودی کالا

3-       نسبت گردش حسابهای دریافتنی

4-       دوره وصول مطالبات

5-       گردش حسابهای پرداختنی

6-       دوره پرداخت بدهی ها

7-       گردش دارایی

دوره عملیات

دوره گردش وجه نقد

نسبتهای سودآوری

1-      حاشیه سود خالص

2-       حاشیه سود ناخالص

3-      بازده دارایی ها

4-      بازده حقوق صاحبان سهام

5-      قدرت کسب سود داراییها

نسبتهای ارزش بازار سهام

1-       نسبت قیمت به سود هر سهم

2-      نسبت ارزش بازار به ارزش دفتری هر سهم

مسائل

فصل چهارم: ارزش زمانی پول

ارزش آتی

مرکب کردن بهره

ارزش فعلی

تعیین نرخ تنزیل

مسائل

فصل پنجم: ارزیابی جریانات نقدی تنزیل شده

ارزش آتی جریانات نقدی چندگانه

ارزش فعلی جریانات نقدی چندگانه

ارزش فعلی اقساط مساوی

ارزش آتی اقساط مساوی

اقساط مادام العمر

اقساط مادام العمر رو به رشد

اقساط متناهی رو به رشد

نرخ مؤثر سالانه

انواع وام و مستهلک کردن

مسائل

 

فصل ششم: بودجه بندی سرمایه ای (معیارهای ارزیابی سرمایه گذاری)

بودجه بندی سرمایه

سرمایه گذاری اولیه

روش های بودجه بندی سرمایه ای

1-       معیارهای مبتنی بر دوره بازگشت

 الف)دوره بازگشت سرمایه

 ب)دوره بازگشت تنزیلی

2-      معیارهای مبتنی بر جریانات نقدی تنزیلشده

الف)ارزش فعلی خالص

ب )نرخ بازده داخلی

ج)شاخص سودآوری

3-       معیارهای حسابداری

تصمیم گیری در سرمایه گذاری های مانع الجمع

جریان نقدی عملیاتی

مسائل

ضمایم

منابع

دانلود فایل پی دی اف جزوه مدیریت مالی با حجم 5 مگابایت و در 98 صفحه

قیمت 5000 تومان

جزوه آموزشی فرهنگ سازمانی و ارتباطات موثر

درسنامه آموزشی فرهنگ سازمانی و ارتباطات موثر در سازمان مبتنی بر ارزش های اسلامی

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

جهان کنونی جهانی است پر از تغییرات شتابان . دگرگونی های بسیاری در ارکان جامعه صورت گرفته و پیشرفت های سریع علوم و تکنولوژی ، انسان را با وضعیتی روبرو ساخته است که کمتر شباهتی با گذشته دارد. یکی از علومی که تحولات بسیاری داشته ،علم مدیریت است که پا به عرصه نوینی از حیات خود گذاشته و در پاسخ به چالش های محیطی ، روش های تازه را جستجو می کند.

از تحولات اساسی که در علم مدیریت ایجاد شده است،تحول در نگرش به سازمان است . تا چند دهه گذشته ، سازمان ها ابزارهایی برای ایجاد هماهنگی بین افراد و کنترل افراد در راستای دستیابی به اهداف بودند؛ ولی امروزه سازمان ها را با نگرشی وسیع تر در نظر می گیرند و به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجهی ویژه می کنند. تقریبا در دو دهه گذشته ، بسیاری از دانشمندان و محققان مدیریت ، نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمان ها را بررسی کرده اند و تحقیقات و مطالعاتی فراوان نیز در این باره انجام شده است.

فرهنگ سازمانی را به گونه های متعدد اما با مفهومی نسبتا یکسان تعریف کرده اند.برخی فرهنگ را به عنوان زمینه و بستری می دانند که ایجاد هر نوع تغییر و دگرگونی در سازوکارها ، رفتارها ، فعالیت ها و کارکردهای سازمانی را در پی دارد.بنابراین از این بُعد مدیران و رهبران سازمان می توانند از فرهنگ به عنوان ابزاری منحصر به فرد و کارساز برای هر نوع مدیریت فرهنگی و انجام تغییر و تحولات سازمانی استفاده کنند.

ارتباطات سازمانی موضوعی پیچیده و نقش آن در عملکرد سازمان ، بسیار با اهمیت است.وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مدیری معمولا بیشتر وقت خود را در برقرار کردن ارتباط ، صرف می کند.برای ایجاد هماهنگی بین عناصر مادی و انسانی سازمان به صورت یک شبکه کارآمد و موثر ، برقراری ارتباطات مطلوب ضروری است ؛ زیرا وقتی ارتباطات برقرار نشود ، فعالیت سازمان متوقف می شود و در واقع می توان گفت که مدیریت کارساز به برقراری ارتباطات موثر بستگی دارد.

اکثر مواردی که مدیران و سازمان ها برای حفظ یکپارچگی سازمان، مدیریت، ایجاد خلاقیت، برآورده کردن انتظارات و انجام تعهدات و … نیاز دارند، به ایجاد ارتباط موثر و مناسب در سازمان وابسته است.

ارتباط برای هماهنگی فعالیت های گروهی ، اجرای وظائف رهبری و انجام وظائف مدیریتی لازم است؛ بنابراین مدیرانی که مدیریت خود را با توجه به مفاهیم ارتباطات سازمانی اعمال نمایند، به وضوح به موفقیت بیشتری خواهند رسید. در مدیریت ، اموری چون ارتباطات انسانی ، عوامل موثر بر ارتباطات ، گروه های رسمی و غیر رسمی ، روش های بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان با اهمیت است.

در مدیریت الهی ، ساخته شدن انسان ها ، اصل است و هر گونه دگرگونی با دگرگونی انسان مرتبط است.آیات قرآن کریم ، شاهدی زنده بر این مدعا است .« ان الله لا یغیر ما بقوم حتی یغیروا ما بانفسهم »؛ «و خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی دهد مگر آنکه آنان آنچه را در خودشان است ، تغییر دهند ». در مدیریت جوامع و سازمان ها نیز مسئله اصلی باید ساخته شدن انسان باشد.لذا باید در امور گوناگون ، این هدف را پیوسته در نظر داشت و آن را مانند باور راهنما در فرهنگ سازمانی ، جهت دهنده به استراتژی ها و اقدامات روزمره قرار داد.عوامل تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی باید به نحوی طراحی و پرورده شود که به رشد و تعالی انسان ها کمک کند.

کتاب حاضر در سه فصل مجزا بصورت تایپی و توسط دفتر برنامه ریزی و توسعه آموزش به سفارش معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور در سال ۱۳۹۰ برای دوره های ضمن خدمت آماده گردیده است ، که عناوین فصل ها و فهرست مطالب به شرح زیر می باشد.

فصل اول : فرهنگ سازمانی

فصل دوم : ارتباطات سازمانی

فصل سوم : گروه های سازمانی

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

فهرست :

فصل اول : فرهنگ سازمانی

کلیات

تعریف فرهنگ

تعریف سازمان

مفهوم فرهنگ سازمانی

تعریف فرهنگ سازمانی

ویژگی های فرهنگ

ویژگی های فرهنگ سازمانی

عوامل و اجزای فرهنگ سازمانی

نمادها(سمبل ها) ؛ قهرمانان (اسطوره ها) ؛ آئین ها(سنت ها و تشریفات) ؛ ارزش ها و باورها

انواع فرهنگ سازمانی

الگوهای اقتضایی

الگوی ارتباط فرهنگ با محیط و راهبرد سازمان

نقش فرهنگ سازمانی

قدرت فرهنگ سازمانی

فرهنگ مشترک (غالب) و پاره فرهنگ ها

چگونگی شکل گیری و تداوم فرهنگ سازمانی

فرهنگ سالم و بیمار

فضا(جو) سازمانی

عوامل موثر بر فرهنگ سازمانی

نقش جهان بینی و ارزش ها در فرهنگ سازمانی

جهان بینی و جهان بینی اسلامی

واقعیت انسان در جهان بینی اسلامی

تاثیر جهان بینی اسلامی در شئون مختلف مدیریت

جایگاه فرهنگ سازمانی در سیاست های کلی نظام اداری

فصل دوم : ارتباطات سازمانی

مفهوم ارتباط

تعریف ارتباط

ارتباطات در اسلام

انواع ارتباطات در اسلام

ویژگی های ارتباطات موثر در اسلام

مفهوم ارتباط سازمانی

تعریف ارتباط سازمانی

کارکردهای ارتباطات سازمانی

کنترل؛ انگیزش ؛ بیان احساسات ؛ اطلاعات

انواع ارتباطات سازمانی

ارتباطات رسمی

ارتباطات عمودی؛ارتباطات صعودی ؛ارتباطات افقی ؛ ارتباطات مورب

ارتباطات غیر رسمی

متغیرهای (اجزاء و عناصر) ارتباطات سازمانی

محتوای ارتباطات

جهت حرکت(جریان) ارتباطات

کانال ارتباطی

سبک ارتباطات

تکنیک های ارتباطات

ارتباطات کتبی

ارتباطات شفاهی

ارتباطات الکترونیکی

موانع ارتباطی

موانع ناشی از مسائل روان شناسی و ادراکی؛ موانع فردی ؛ موانع کلامی و بیانی ؛ موانع سازمانی – مدیریت

اصلاح ارتباطات سازمانی

وضوح و روشنی پیام قبل از ارسال

توجه به مشکلات کلام و زبان

لحن کلام و حرکات بدن

دریافت بازخورد اطلاعات

تکنیک های بهبود ارتباطات

تکنیک های لازم برای فرستنده پیام

تکنیک های لازم برای گیرنده پیام

تکنیک های لازم برای فرستنده و گیرنده پیام

فصل سوم : گروه های سازمانی

تعریف گروه

ویژگی های ساختاری گروه

ویژگی های کارکردی گروه

نقش ها ؛ هنجارها ؛ مقام ؛ اندازه گروه ؛ انسجام

انواع گروه و اهداف آن

گروه های اولیه؛ثانویه؛سنتی ؛ غیر سنتی ؛ گروه های رسمی ؛ گروه های غیر رسمی ؛ گروه های عمودی و افقی

دلایل تشکیل گروه

منابع داخلی ؛ منابع خارجی

نقش فرهنگ و ارتباطات در تشکیل گروه های سازمانی

مراحل تشکیل گروه

دیدگاه اول

دیدگاه دوم

فعالیت گروه

فعالیت های پیچیده ؛ فعالیت های ساده

نقش ها در گروه

نقش ؛ هویت ؛ انتظارات نقش ؛ تعارض نقش ؛ طبقه بندی نقش های گروه

نقش گروه در رفتار سازمانی

کنش های گروهی

کنش های رسمی سازمانی گروه ها

نقش های روان شناختی و فردی گروه ها

کنش های مختلط یا چندگانه

ارتباطات در گروه ها

گروه های متعامل

گروه های همکاری

گروه های متضاد

مزایای گروه های کاری

مشخصات گروه موثر

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

جزوه تایپی اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله

کارگروهی اهداف هر سازمان را برآورده می کند نه کارانفرادی و جداگانه افراد؛

به بیان دیگر موفقیت آمیز بودن برنامه را می توان حاصل کوشش های دسته جمعی روسا، کارکنان و افرادی دیگر دانست که به نوعی با سیستم سازمانی در ارتباط هستند.

امروزه یکی از رموز موفقیت سازمان های برتر، توجه به کارگروهی در میان کارکنان است.آنها در جستجوی اندازه کوچک تر، ساختارهای تخت تر،عملیات منعطف تر و البته راه های جدید و خلاق استفاده از گروه ها و تیم ها به عنوان شالوده بسیاری از بهبودهای عملکرد سازمان هستند.پس وجود گروه ها و تیم ها جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروزی است.

سازمان های مولد با وجود گروه های کار می توانند به حیات خود تداوم بخشند ولی از آنجایی که در تلاش های گروهی و تیمی،ابعاد وجودی مثبت و منفی افراد بروز و ظهور می کند، مدیران و کارمندان امروزی باید شناختی خوب از گروه ها و فراگردهای گروهی داشته باشند تا هم در دام آنها گرفتار نشوند و هم بتوانند استعداد وسیع آنها را به کار گیرند.

همچنین توسعه روزافزون گستره دانش بشری و تخصصی شدن مشاغل ، انجام کار در قالب گروه های کاری را به یک «باید» سازمانی تبدیل کرده است.اگر تاکنون در یک گروه یا تیم کار کرده باشید ؛ خواه در یک گروه کاری در اداره و یا در یک کمیته ، می دانید فرآیند تصمیم گیری تا چه اندازه دشوار است.واقعیت آن است که صرف گرد هم آمدن عده ای و تلاش آنان برای دستیابی به یک هدف مشترک ، ضامن موفقیت آنها نیست.تشکیل و هدایت گروه ها تابع اصول و شرایطی است که رعایت همه جانبه آنها می تواند به تحقق اهداف از پیش تعیین شده در زمان مقرر، منجر شود.

گروه ها و تیم ها به دلیل توانایشان در هم افزایی مثبت و افزایش بازده سازمان ها ، بدون افزایش اقلام مصرفی بسیار اهمیت دارند.

تعاریف و مفاهیم گروه و تیم ضرورت انجام کارگروهی و تیمی، دلایل اهمیت و جایگاه آن در سازمان از مباحثی است که در این فصل به آن می پردازیم.اهمیت پرداختن به موضوع گروه و تیم ، زمانی بیشتر می شود که بدانیم حتی در جوامع فردگرا نیز قادر خواهند بود با آموزش ، از مزایای کار تیمی و گروهی بهرمند شوند.شناخت بیشتر ویژگی گروه ها و تیم ها و عوامل موثر در بهبود عملکرد آنها و در نهایت عملکرد سازمان، از کارهایی است که کمک می کند مدیران سرمایه های انسانی را با اهداف سازمان یکسو کنند.

جزوه حاضر با عنوان «درسنامه آموزشی کارتیمی و حل مسئله» در سه فصل زیر شما را با مفاهیم مقدماتی مورد نیاز برای کارتیمی و گروهی و همچنین فرآیند حل مسئله آشنا می نماید.

فصل اول : تعاریف گروه ،تیم و اصول و مبانی حاکم بر آن

فصل دوم :تصمیم گیری گروهی

فصل سوم :روش ها ، تکنیک ها و فرآیندهای حل مسئله

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

فصل اول شامل :

مقدمه

مبانی و کلیات

انواع گروه ها و طبقه بندی آنها

تعارض در گروه

مبانی،کلیات و اصول کارتیمی

آفات کار تیمی

فصل دوم شامل :

مقدمه

تعاریف تصمیم گیری گروهی

روش های تصمیم گیری گروهی

روش اسمی

روش دلفی

ماتریس انتخاب زوجی

روش طوفان مغزی

عوامل اصلی تصمیم گیری گروهی

فصل سوم شامل :

انواع روش های حل مسئله

چرخه P-D-C-A

نظریه محدودیت ها TOC

روش معکوس اندیشیدن

روش حل مسئله با کمک گرفتن از شش گام

روش چهارمرحله ای FADE

روش نظام مند حل مسئله

تکنیک ها و ابزارهای مورد استفاده در حل مسئله

طوفان ذهنی

تکنیک استخوان ماهی(علت و معلول)

تکنیک چرا

چک چک چک (chek chek chek)

نمودار پارتو

چک لیست ها

چرخه دمینگ

جدول انتخاب

فلوچارت

سنجش کنترل نظارت

نظرخواهی

رای گیری همگانی

تجزیه و تحلیل تاثیر

چک شیت

نمونه گیری

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

تجربه فروش جواهرات آنلاین

بازار جواهرات با هزار ان تاجر و معاملاتی با ارزش ۴۰میلیون دلار در سال، به عنوان یک بازار جهانی و سراسری شناخته می شود. این تجارت قدیمی از لحاظ قیمت گذاری بسیار ناکارآمد است : لایه های متعدد واسطه ها می توانند نرخ جواهر را از قیمت عمده فروشی تا قیمت نهایی خرده فروشی، ۱۰۰۰ درصد، بالا ببرند.

چانتابوری  واقع در تایلند، یکی از مراکز پیشگام درپردازش جواهرآلات است. در این جا بود که دان کُگِن درسن ۱۵ سالگی کار خود را آغاز کرد، تا بخت خود را بیازماید و موفق نیز شد . پس از شکست در زمینۀ جواهرسازی، کُگِن به فروش جواهرات پرداخت و خیلی زود به زبان تایلندی مسلط شد . پس از ۳ سال مشاهده نحوه چانه زنی تاجران جواهر، وی تصمیم گرفت که خود وارد بازار این کار شود.

کُگِن با وجود این که پول ناچیزی داشت، کار خود را این گونه آغاز کرد که جواهرآلات کم ارزش را از فروشندگانی که صبح زود می رسیدند خر یداری می کرد وبا سودی ناچیز به دلالان و واسطه هایی که اغلب در ساعات پایانی روز می رسیدند، می فروخت. او با استفاده از تبلیغات،خود را به بازار جواهرآلات ایالات متحده رساند وخیلی زود با لغ بر ۸۰۰ خریدار خارجی پیدا کرد . با استفاده از فکس، زمان سفا رش را کاهش داد که نتیجه آن کاهش زمان کل بین سفارش و تحویل جواهرآلات بود .

این روش کسب و کار ، باعث شد که سفارشات پستی او به ۲۵۰۰۰۰ دلار در سال ۱۹۹۷ برسد. در سال ۱۹۹۸ ، کُگِن تصمیم گرفت در کار خود از را اینترنت استفاده کند . طی یک ماه سایت thaigem.com برپا کرد و اولین فروش برخط را نیز تجربه نمود . در سال۲۰۰۱ درآمد وی به ۴/۳میلیون دلار رسید که این مبلغ در  سال ۲۰۰۲ به ۹/۸ میلیون دلارافزایش یافت. ۸۵ درصد این درآمد از طریق فروش برخط به دست آمد .

بیشتر خریداران، دلال های جواهرآلات یا فروشندگانی چون وال-مارت  یا کیوو یسی  هستند. کُگِن جواهرآلات را به صورت خام و یا پردازش شده ازسرتاسر جهان به صورت برخط می خرد تا پاسخگوی نیاز های مشتریانش باشد.

قیمت های پایین تایجِم  عامل مطرح شدن آن درمیدان رقابت است. هم جواری با کارخانه های جواهرآلات و هزینۀ پایین نیروی کار، کُگِن را قادر ساخت تا قیمت ها را به میزان قابل توجهی نسبت به رقبای برخط خود (همچون تیفانی در سایت tiffany.com ) پایین تر نگاه دارد.

کُگِن تنها ۲۰ تا ۲۵ درصد سود می برد که این درمقابل سود دیگر فروشندگان بسیار ناچیز است . کُگِن برای پررنگ کر دن حضور خود در بازار رقابت، حتی برای خریداران کوچک هم جواهر تهیه می کرد . پرداخت از طریق پِی پال  یا Escrow.com به صورت کاملاً حفاظت شده، ایمن و آسان صورت می گیرد . تحویل کالا به هرنقطه دلخواه از طریق قطار سریع السیر فدرال (به ا زای هرمحموله ۱۵ دلار) انجام می شود.

آن دسته از مشتریانی که از خریدشان ناراضی هستند،می توانند کالای مورد نظر خود را در مدت ۳۰ روز، بدون هیچ سؤال و جوابی، به فروشگاه بازگردانند . هیچ یک ازجواهرات ضمانت تعمیر ندارند، اما بیش از ۶۸۰۰۰ خریدار در سرتاسر جهان به کُگِن اعتماد کامل دارند .

کُگِن از شهرتی پایدار در وب برخوردار است. مثلاً ازسایت ای بِی  برای به مزایده گذاشتن جواهرآلات به عنوان راه دیگری برای فروش، استفاده می کند. ۹۹ درصد مشتریان سایت ای بی نظر مثبت و تنها یک درصد نظر منفی داشته اند.

منابع : Mevedoth (2002) و Thaigem.com(2004)

دانلود کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

شرکت زیمنس در مسیر توسعه فناوری اطلاعات

کمپانی آلمانی زیمنس(siemens.com) با سابقه ای 150 ساله، تولیدکننده ای متنوع وجهانی به شمار می رود.

 زیمنس با 484،000 کارمند در 190 کشور به کسب و کارمی پردازد و دارای 600 مرکز تولیدی وتحقیق و توسعه در بیش از 50 کشور است . خطوط تولید و خدمات زیمنس بسیار متنوع هستند، که دربرگیرندۀ ارتباطات و اطلاعات،خودکارسازی و کنترل، انرژی، حمل و نقل، تجهیزات پزشکی و ... می باشند .

 زیمنس علاوه بر 13 بخش عملیاتی خود، در شرکت های دیگری نظیر بوش  (لوازم خانگی )، فراماتُم  (در صنعت انرژی هسته ای فرانسه) و فوجیتسو کامپیوترز نیز سهم دارد.

با توجه به حضور رقبای متعدد که غالباً در کشورهای دیگر هستند شرکت درگسترش کسب و کار خود در محیط متغیر تجاری، مشکلات فراوانی داشته و از حاشیه سودی که برخی رقبایش برخوردار بودند، بهره ای نداشت .

 یکی از مشکلات عمده، ایجاد هماهنگی بین واحد های داخلی شرکت بود. مشکل دیگر، همکاری با انبوهی ازعرضه کنندگان و خریداران بود .

به ویژه زنجیرۀ تأمین - جریان کالا از تأمین تا تولید، توزیع و فروش - بسیار پیچیده است . در آخر،لازم بود برای ثبات قیمت و افزایش خدمات به مشتریان راهی پیدا شود.

راه حل

در اواخر دهۀ 90 ، شرکت تصمیم گرفت که با به کارگیری سیستم های مبتنی بر وب  واستفاده از نرم افزارهای تجارت الکترونیکی  در تمامی فعالیت ها، به یک شرکت کسب و کار الکترونیکی  تمام و کمال (یک شرکت که به صورت الکترونیکی فعالیت های کسب و کار متفاوتی را انجام می دهد) تغییر شکل دهد .

علت در نظر گرفتن چنین هدف بلند پروازانه ای، مرتفع ساختن مشکلات حاصل از تعدد مکان ها و عملیات مربوط به زنجیرۀ تأمین بود . پس از آغاز کار بر روی یک طرح چهار ساله، در سال 1999 تغییرشرکت در این زمینه آغاز شد.

زیمنس رویکردی دوگانه اتخاذ کرده بود : استفاده از توانایی های سیستم های اطلاعات داخل شرکت در مواردی که منطقی به نظر می رسید و در عین حال استفاده ازمنابع خارجی که معمولاً از فروشندگان عمده تهیه می شوند . اهداف استراتژیک زیمنس عبارت بودند از:

 • افزایش آمادگی برای تجارت الکترونیکی گسترده از طریق استاندارد کردن صدها فرایند سازمانی در بخش های متعدد ( برای مثال، شرکت بیش از 300 فرایند کاری را به 29 عددکاهش داد)

•  طراحی مجدد زیرساخت فناوری اطلاعات به منظور فراهم آوردن امکان یکپارچه سازی بهترین نرم افزارها  (اجزاء نرم افزاری که نیازهای شرکت را به بهترین صورت برآورده می کنند و هر کدام توسط فروشنده متفاوتی ارائه می شوند)

علاوه بر توانایی در کنترل تراکنش های الکترونیکی، زیمنس خواهان ایجاد یک پایگاه دانش سازمانی مرکز ی، که منبعی برای شیوه ها و روش های اثبات شده (که به عنوان بهترین شیوه ها  شناخته شده اند) می باشد بود.

شرکت با استفاده از سیستم های   SAP/R3 همراه با نرم افزارهای شرکت های آی تو تکنولوژی  و آی بی ام، سیستم های کاربردی ای را می سازد که بخش های مختلف شرکت را به یکدیگر ارتباط داده، اقدامات پشتیبانی را تضمین می کنند و سازمان را با شرکای زنجیرۀ تأمین مرتبط می سازند. کارکردهایی چون دریافت سفارش، تدارک برخط  مواد او لیه و اجزاء مورد نیاز در روند تولید، همکاری با شرکای تجاری در توسعۀ محصولات و حمل و نقل محصولات تولید شده، با استفادۀ هرچه بیشتراز اینترنت به صورت یکپارچه در آمده اند. علاوه بر این، سیستم برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان زیمنس طراحی شده است.

دستاوردها

در سال مالی 2000 ، شرکت برنامه ریزی کرد که فروش برخط و تدارک الکترونیکی به ترتیب 10 درصد کل خرید و فروش شرکت را تشکیل دهند . در سال 2002 ، فروش برخط  به میزان 25 درصد و تدارکات الکترونیکی به میزان 60 درصد نسبت به سال 2000 افزایش داشته است.

از ژانویه 2004 بیشتر کا رمندان در نقاط مختلف شرکت به شبکه وصل شده اند. آنها هم به اینترنت دسترسی دارند و هم به درگاهی  که امکان دستیابی به اطلاعات مورد استفادۀ سازمان، را فراهم می نماید. این درگاه خدمات کاری متفاوتی همچون موتورهای جستجو، فرم ها، رزروهای مسافرتی و گزارش گیری الکترونیکی مربوط به حساب هزینه ها را ارائه می نماید.

هزینۀ تغییر ساختار زیمنس به کسب و کار الکترونیکی و مدیریت این تغییر حدود  یک میلیارد دلار تخمین زده شده است. رئیس و مدیرعامل شرکت هاینریش وُن پیِرِر می گوید: "این تغییر باعث می شود که ما سریع تر عمل کرده و هزینه ها را بیشتر کاهش

دهیم. هدف تمامی این تلاش ها، با رسیدن به اهداف امروزی اقتصاد الکترونیکی با وعده کاهش هزینه های مقیاس می باشد"

منابع : برگرفته از Aberdeen.com- Schultz2002 و Siemens.com

آموخته ها

این نمونه نشان می دهد که رقابت شدید جهانی، حتی شرکت های بزرگ را وادار می سازد که به دنبال راه هایی برای کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و بهبود ارائه خدمات به مشتریان باشند . بهترین راه برای به ثمر رسیدن این تلاش ها، استفاده از سیستم های مبتنی بر

وب است ،که بهترین توانمند کننده ها جهت انتقال به کسب و کا ر الکترونیکی یا شرکت الکترونیکی در اقتصاد دیجیتالی را فراهم می آورند.

در این فصل در مورد خصوصیات و مفاهیم اقتصاد دیجیتالی و اینکه چگونه فرایند های تجاری را تغییر می دهد، بحث می کنیم. به علاوه به توصیف محیط های به شدت رقابتی که امروزه شرکت ها، در آن فعالیت می کنند، خواهیم پرداخت . همچنین مقولۀ فشارهای کسب و کار و آنچه شرکت ها برای مقابله با این فشارها انجام می دهند، مطرح خواهد شد . در نهایت،درباره فناوری اطلاعات به عنوان یک ضرورت در حمایت از سازمان ها و اینکه هر مدیری درقرن بیست و یکم با چه چیز این مقوله باید آشنا باشد و چرا، بحث خواهیم کرد.

برگرفته از فصل اول کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

این کتاب در بخش های مختلف خود مثال های بسیار دقیقی در موردنحوه به کار گیری فناوری اطلاعات در سازمان ها و شرکت های مختلف دارد