مسیر مدیریت

کانال ارتباطی دانشجویان و فارغ التحصیلان کارشناسی ،کارشناسی ارشد و دکتری رشته مدیریت

مسیر مدیریت

کانال ارتباطی دانشجویان و فارغ التحصیلان کارشناسی ،کارشناسی ارشد و دکتری رشته مدیریت

مسیر مدیریت

هدف از ایجاد این وبلاگ فراهم کردن یک پل ارتباطی جهت حل مشکلات علمی و در نهایت ارتقا دانش همه علاقه مندان به رشته مدیریت در سراسر کشور است .

طبیعی است که این وبلاگ تجربه ای منحصر به فردی نیست اما با همکاری همه رفقا سعی کرده ایم خدمات خوبی را جهت پر بار شدن فضای علمی کشور در رشته مدیریت خلق و ایجاد کنیم و به غنی تر شدن فضای مجازی کشورمان در حوزه دانش مدیریت کمک کنیم و در این راه خود را نیازمند راهنمایی های و ارشادات همه اساتید و دانشجویان و علاقه مندان به رشته مدیریت می دانیم.

همه مخاطبین این وبلاگ می توانند اگر مطلب مفیدی در حوزه تخصصی مدیریت ، خاصه تکنیک های مدیریتی در اختیار دارند با ما به اشتراک بگذارند و به هم افزایی دانش از این طریق کمک نمایند.
ایمیل ما : imshu92@gmail.com

مدیریت مالی را میتوان دانش و فن تأمین و کاربرد وجوه برای رسیدن به هدف و یا دانش و علم اداره پول تعریف کرد.

همچنین میتوان گفت مدیریت مالی علم تجزیه وتحلیل مسائل مالی سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف، برنامه ریزی برای تقویت نقاط ضعف در چارچوب رسیدن به اهداف سازمان می باشد.

فرض کنید قصد دارید یک فعالیت تجاری را آغاز کنید. صرفنظر از نوع فعالیت موردنظر، باید به نحوی به سه سؤال زیر پاسخ دهید:

1-      بودجه بندی سرمایه

چه نوع سرمایه گذاری های بلندمدتی موردنیاز است؟ به عبارت دیگر، در چه صنعتی فعال خواهید بود و به چه نوع ماشین آلات، ساختمان، تجهیزات و امکانات تحقیق و توسعه نیاز دارید؟

2-      ساختار سرمایه

 وجوه موردنیاز سرمایه گذاری خود را چگونه تأمین می کنید؟ از تأمین مالی بلندمدت استفاده می کنید؟ آیا شرکای جدیدی را می پذیرید یا وجوه موردنیاز را وام می گیرید؟

3-       مدیریت سرمایه در گردش

 امور مالی جاری شرکت، مانند دریافت وجه از مشتریان یا پرداخت وجه به تأمین کنندگان مواد اولیه را چگونه مدیریت میکنید؟

سه سؤال فوق، مهمترین سؤال هایی است که باید قبل از شروع هر فعالیت تجاری به آنها پاسخ داد بنابراین، مدیریت مالی عبارت است از مطالعه و بررسی راه های مختلف برای پاسخگویی به این سه سؤال.

تعریف دیگری که میتوان از مدیریت مالی ارائه کرد این است که مدیریت مالی مدیریت بر منابع و مصارف سرمایه است،به طوریکه ثروت سهامداران به حداکثر برسد. مدیریت مالی از یکسو مدیریت بر منابعی است که شرکت بکار گرفته، این منابع عبارت اند از وجوهی که صاحبان سهام به صورت سرمایه در اختیار شرکت قرار داده اند و یا وام ها و بدهی هایی است که شرکت در اختیار دارد. از سوی دیگر مدیریت بر مصارفی است که از محل این منابع مالی فراهم گردیده است. منابع سمت چپ ترازنامه را تشکیل می دهد و مصارف نیز سمت راست ترازنامه را که شامل دارایی هایی مانند دارایی جاری، دارایی ثابت، سرمایه گذاری و یا سایر دارایی ها است.

دانلود فایل پی دی اف جزوه مدیریت مالی با حجم 5 مگابایت و در 98 صفحه

قیمت 5000 تومان

این جزوه آموزشی با نام (مدیریت مالی 1) مربوط به نیم سال تحصیلی 96-1395 دانشگاه البرز می باشد ، که در 98 صفحه تایپی و شامل فصول زیر می باشد:

فصل اول : کلیات

تعریف مدیریت مالی

تفاوت بین حسابداری و مدیریت مالی

انواع سازمان های تجاری

هدف مدیریت مالی

وظایف مدیریت مالی

تئوری نمایندگی

بازار مالی

طبقه بندی بازارهای مالی

مؤسسه های مالی

تحولات جدید در بازارهای مالی و مدیریت مالی

فصل دوم : صورت های مالی و جریان نقدی

انواع صورتهای مالی

      ترازنامه

صورت سود و زیان

جریان نقدی

جریان نقدی ناشی از به کارگیری دارایی ها

جریان نقدی پرداختی به وام دهندگان و سهامداران

صرفه جویی و زیان مالیاتی

مسائل

فصل سوم : تجزیه و تحلیل صورت های مالی

منابع و مصارف وجوه

صورت تغییرات وضعیت مالی

تجزیه وتحلیل مالی

کاربرد تجزیه وتحلیل صورت های مالی

روشهای رایج در تجزیه وتحلیل مالی

نسبت های نقدینگی

1-       نسبت جاری

2-      نسبت آنی

3-       نسبت نقد

4-       دوره استقامت

5-       نسبت سرمایه در گرد خالص به کل داراییها

نسبتهای اهرمی

 نسبت بدهی

 نسبت بدهی به حقوق صاحبان سهام

نسبت توانایی پرداخت بهره

       ضریب مالکانه

نسبتهای فعالیت (کارایی)

1-       گردش موجودی کالا

2-       متوسط دوره گردش موجودی کالا

3-       نسبت گردش حسابهای دریافتنی

4-       دوره وصول مطالبات

5-       گردش حسابهای پرداختنی

6-       دوره پرداخت بدهی ها

7-       گردش دارایی

دوره عملیات

دوره گردش وجه نقد

نسبتهای سودآوری

1-      حاشیه سود خالص

2-       حاشیه سود ناخالص

3-      بازده دارایی ها

4-      بازده حقوق صاحبان سهام

5-      قدرت کسب سود داراییها

نسبتهای ارزش بازار سهام

1-       نسبت قیمت به سود هر سهم

2-      نسبت ارزش بازار به ارزش دفتری هر سهم

مسائل

فصل چهارم: ارزش زمانی پول

ارزش آتی

مرکب کردن بهره

ارزش فعلی

تعیین نرخ تنزیل

مسائل

فصل پنجم: ارزیابی جریانات نقدی تنزیل شده

ارزش آتی جریانات نقدی چندگانه

ارزش فعلی جریانات نقدی چندگانه

ارزش فعلی اقساط مساوی

ارزش آتی اقساط مساوی

اقساط مادام العمر

اقساط مادام العمر رو به رشد

اقساط متناهی رو به رشد

نرخ مؤثر سالانه

انواع وام و مستهلک کردن

مسائل

 

فصل ششم: بودجه بندی سرمایه ای (معیارهای ارزیابی سرمایه گذاری)

بودجه بندی سرمایه

سرمایه گذاری اولیه

روش های بودجه بندی سرمایه ای

1-       معیارهای مبتنی بر دوره بازگشت

 الف)دوره بازگشت سرمایه

 ب)دوره بازگشت تنزیلی

2-      معیارهای مبتنی بر جریانات نقدی تنزیلشده

الف)ارزش فعلی خالص

ب )نرخ بازده داخلی

ج)شاخص سودآوری

3-       معیارهای حسابداری

تصمیم گیری در سرمایه گذاری های مانع الجمع

جریان نقدی عملیاتی

مسائل

ضمایم

منابع

دانلود فایل پی دی اف جزوه مدیریت مالی با حجم 5 مگابایت و در 98 صفحه

قیمت 5000 تومان

درسنامه آموزشی فرهنگ سازمانی و ارتباطات موثر در سازمان مبتنی بر ارزش های اسلامی

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

جهان کنونی جهانی است پر از تغییرات شتابان . دگرگونی های بسیاری در ارکان جامعه صورت گرفته و پیشرفت های سریع علوم و تکنولوژی ، انسان را با وضعیتی روبرو ساخته است که کمتر شباهتی با گذشته دارد. یکی از علومی که تحولات بسیاری داشته ،علم مدیریت است که پا به عرصه نوینی از حیات خود گذاشته و در پاسخ به چالش های محیطی ، روش های تازه را جستجو می کند.

از تحولات اساسی که در علم مدیریت ایجاد شده است،تحول در نگرش به سازمان است . تا چند دهه گذشته ، سازمان ها ابزارهایی برای ایجاد هماهنگی بین افراد و کنترل افراد در راستای دستیابی به اهداف بودند؛ ولی امروزه سازمان ها را با نگرشی وسیع تر در نظر می گیرند و به مفاهیمی چون فرهنگ و ارتباطات سازمانی توجهی ویژه می کنند. تقریبا در دو دهه گذشته ، بسیاری از دانشمندان و محققان مدیریت ، نقش فرهنگ و ارتباطات در عملکرد سازمان ها را بررسی کرده اند و تحقیقات و مطالعاتی فراوان نیز در این باره انجام شده است.

فرهنگ سازمانی را به گونه های متعدد اما با مفهومی نسبتا یکسان تعریف کرده اند.برخی فرهنگ را به عنوان زمینه و بستری می دانند که ایجاد هر نوع تغییر و دگرگونی در سازوکارها ، رفتارها ، فعالیت ها و کارکردهای سازمانی را در پی دارد.بنابراین از این بُعد مدیران و رهبران سازمان می توانند از فرهنگ به عنوان ابزاری منحصر به فرد و کارساز برای هر نوع مدیریت فرهنگی و انجام تغییر و تحولات سازمانی استفاده کنند.

ارتباطات سازمانی موضوعی پیچیده و نقش آن در عملکرد سازمان ، بسیار با اهمیت است.وجود سازمان وابسته به ارتباطات است و هر مدیری معمولا بیشتر وقت خود را در برقرار کردن ارتباط ، صرف می کند.برای ایجاد هماهنگی بین عناصر مادی و انسانی سازمان به صورت یک شبکه کارآمد و موثر ، برقراری ارتباطات مطلوب ضروری است ؛ زیرا وقتی ارتباطات برقرار نشود ، فعالیت سازمان متوقف می شود و در واقع می توان گفت که مدیریت کارساز به برقراری ارتباطات موثر بستگی دارد.

اکثر مواردی که مدیران و سازمان ها برای حفظ یکپارچگی سازمان، مدیریت، ایجاد خلاقیت، برآورده کردن انتظارات و انجام تعهدات و … نیاز دارند، به ایجاد ارتباط موثر و مناسب در سازمان وابسته است.

ارتباط برای هماهنگی فعالیت های گروهی ، اجرای وظائف رهبری و انجام وظائف مدیریتی لازم است؛ بنابراین مدیرانی که مدیریت خود را با توجه به مفاهیم ارتباطات سازمانی اعمال نمایند، به وضوح به موفقیت بیشتری خواهند رسید. در مدیریت ، اموری چون ارتباطات انسانی ، عوامل موثر بر ارتباطات ، گروه های رسمی و غیر رسمی ، روش های بهبود ارتباطات و رفع موانع ارتباطی در سازمان با اهمیت است.

در مدیریت الهی ، ساخته شدن انسان ها ، اصل است و هر گونه دگرگونی با دگرگونی انسان مرتبط است.آیات قرآن کریم ، شاهدی زنده بر این مدعا است .« ان الله لا یغیر ما بقوم حتی یغیروا ما بانفسهم »؛ «و خداوند سرنوشت هیچ قومی را تغییر نمی دهد مگر آنکه آنان آنچه را در خودشان است ، تغییر دهند ». در مدیریت جوامع و سازمان ها نیز مسئله اصلی باید ساخته شدن انسان باشد.لذا باید در امور گوناگون ، این هدف را پیوسته در نظر داشت و آن را مانند باور راهنما در فرهنگ سازمانی ، جهت دهنده به استراتژی ها و اقدامات روزمره قرار داد.عوامل تشکیل دهنده فرهنگ سازمانی باید به نحوی طراحی و پرورده شود که به رشد و تعالی انسان ها کمک کند.

کتاب حاضر در سه فصل مجزا بصورت تایپی و توسط دفتر برنامه ریزی و توسعه آموزش به سفارش معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور در سال ۱۳۹۰ برای دوره های ضمن خدمت آماده گردیده است ، که عناوین فصل ها و فهرست مطالب به شرح زیر می باشد.

فصل اول : فرهنگ سازمانی

فصل دوم : ارتباطات سازمانی

فصل سوم : گروه های سازمانی

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

فهرست :

فصل اول : فرهنگ سازمانی

کلیات

تعریف فرهنگ

تعریف سازمان

مفهوم فرهنگ سازمانی

تعریف فرهنگ سازمانی

ویژگی های فرهنگ

ویژگی های فرهنگ سازمانی

عوامل و اجزای فرهنگ سازمانی

نمادها(سمبل ها) ؛ قهرمانان (اسطوره ها) ؛ آئین ها(سنت ها و تشریفات) ؛ ارزش ها و باورها

انواع فرهنگ سازمانی

الگوهای اقتضایی

الگوی ارتباط فرهنگ با محیط و راهبرد سازمان

نقش فرهنگ سازمانی

قدرت فرهنگ سازمانی

فرهنگ مشترک (غالب) و پاره فرهنگ ها

چگونگی شکل گیری و تداوم فرهنگ سازمانی

فرهنگ سالم و بیمار

فضا(جو) سازمانی

عوامل موثر بر فرهنگ سازمانی

نقش جهان بینی و ارزش ها در فرهنگ سازمانی

جهان بینی و جهان بینی اسلامی

واقعیت انسان در جهان بینی اسلامی

تاثیر جهان بینی اسلامی در شئون مختلف مدیریت

جایگاه فرهنگ سازمانی در سیاست های کلی نظام اداری

فصل دوم : ارتباطات سازمانی

مفهوم ارتباط

تعریف ارتباط

ارتباطات در اسلام

انواع ارتباطات در اسلام

ویژگی های ارتباطات موثر در اسلام

مفهوم ارتباط سازمانی

تعریف ارتباط سازمانی

کارکردهای ارتباطات سازمانی

کنترل؛ انگیزش ؛ بیان احساسات ؛ اطلاعات

انواع ارتباطات سازمانی

ارتباطات رسمی

ارتباطات عمودی؛ارتباطات صعودی ؛ارتباطات افقی ؛ ارتباطات مورب

ارتباطات غیر رسمی

متغیرهای (اجزاء و عناصر) ارتباطات سازمانی

محتوای ارتباطات

جهت حرکت(جریان) ارتباطات

کانال ارتباطی

سبک ارتباطات

تکنیک های ارتباطات

ارتباطات کتبی

ارتباطات شفاهی

ارتباطات الکترونیکی

موانع ارتباطی

موانع ناشی از مسائل روان شناسی و ادراکی؛ موانع فردی ؛ موانع کلامی و بیانی ؛ موانع سازمانی – مدیریت

اصلاح ارتباطات سازمانی

وضوح و روشنی پیام قبل از ارسال

توجه به مشکلات کلام و زبان

لحن کلام و حرکات بدن

دریافت بازخورد اطلاعات

تکنیک های بهبود ارتباطات

تکنیک های لازم برای فرستنده پیام

تکنیک های لازم برای گیرنده پیام

تکنیک های لازم برای فرستنده و گیرنده پیام

فصل سوم : گروه های سازمانی

تعریف گروه

ویژگی های ساختاری گروه

ویژگی های کارکردی گروه

نقش ها ؛ هنجارها ؛ مقام ؛ اندازه گروه ؛ انسجام

انواع گروه و اهداف آن

گروه های اولیه؛ثانویه؛سنتی ؛ غیر سنتی ؛ گروه های رسمی ؛ گروه های غیر رسمی ؛ گروه های عمودی و افقی

دلایل تشکیل گروه

منابع داخلی ؛ منابع خارجی

نقش فرهنگ و ارتباطات در تشکیل گروه های سازمانی

مراحل تشکیل گروه

دیدگاه اول

دیدگاه دوم

فعالیت گروه

فعالیت های پیچیده ؛ فعالیت های ساده

نقش ها در گروه

نقش ؛ هویت ؛ انتظارات نقش ؛ تعارض نقش ؛ طبقه بندی نقش های گروه

نقش گروه در رفتار سازمانی

کنش های گروهی

کنش های رسمی سازمانی گروه ها

نقش های روان شناختی و فردی گروه ها

کنش های مختلط یا چندگانه

ارتباطات در گروه ها

گروه های متعامل

گروه های همکاری

گروه های متضاد

مزایای گروه های کاری

مشخصات گروه موثر

دانلود فایل پی دی اف با حجم یک مگابایت و در 80 صفحه

قیمت 5000 تومان

کارگروهی اهداف هر سازمان را برآورده می کند نه کارانفرادی و جداگانه افراد؛

به بیان دیگر موفقیت آمیز بودن برنامه را می توان حاصل کوشش های دسته جمعی روسا، کارکنان و افرادی دیگر دانست که به نوعی با سیستم سازمانی در ارتباط هستند.

امروزه یکی از رموز موفقیت سازمان های برتر، توجه به کارگروهی در میان کارکنان است.آنها در جستجوی اندازه کوچک تر، ساختارهای تخت تر،عملیات منعطف تر و البته راه های جدید و خلاق استفاده از گروه ها و تیم ها به عنوان شالوده بسیاری از بهبودهای عملکرد سازمان هستند.پس وجود گروه ها و تیم ها جنبه اجتناب ناپذیر زندگی امروزی است.

سازمان های مولد با وجود گروه های کار می توانند به حیات خود تداوم بخشند ولی از آنجایی که در تلاش های گروهی و تیمی،ابعاد وجودی مثبت و منفی افراد بروز و ظهور می کند، مدیران و کارمندان امروزی باید شناختی خوب از گروه ها و فراگردهای گروهی داشته باشند تا هم در دام آنها گرفتار نشوند و هم بتوانند استعداد وسیع آنها را به کار گیرند.

همچنین توسعه روزافزون گستره دانش بشری و تخصصی شدن مشاغل ، انجام کار در قالب گروه های کاری را به یک «باید» سازمانی تبدیل کرده است.اگر تاکنون در یک گروه یا تیم کار کرده باشید ؛ خواه در یک گروه کاری در اداره و یا در یک کمیته ، می دانید فرآیند تصمیم گیری تا چه اندازه دشوار است.واقعیت آن است که صرف گرد هم آمدن عده ای و تلاش آنان برای دستیابی به یک هدف مشترک ، ضامن موفقیت آنها نیست.تشکیل و هدایت گروه ها تابع اصول و شرایطی است که رعایت همه جانبه آنها می تواند به تحقق اهداف از پیش تعیین شده در زمان مقرر، منجر شود.

گروه ها و تیم ها به دلیل توانایشان در هم افزایی مثبت و افزایش بازده سازمان ها ، بدون افزایش اقلام مصرفی بسیار اهمیت دارند.

تعاریف و مفاهیم گروه و تیم ضرورت انجام کارگروهی و تیمی، دلایل اهمیت و جایگاه آن در سازمان از مباحثی است که در این فصل به آن می پردازیم.اهمیت پرداختن به موضوع گروه و تیم ، زمانی بیشتر می شود که بدانیم حتی در جوامع فردگرا نیز قادر خواهند بود با آموزش ، از مزایای کار تیمی و گروهی بهرمند شوند.شناخت بیشتر ویژگی گروه ها و تیم ها و عوامل موثر در بهبود عملکرد آنها و در نهایت عملکرد سازمان، از کارهایی است که کمک می کند مدیران سرمایه های انسانی را با اهداف سازمان یکسو کنند.

جزوه حاضر با عنوان «درسنامه آموزشی کارتیمی و حل مسئله» در سه فصل زیر شما را با مفاهیم مقدماتی مورد نیاز برای کارتیمی و گروهی و همچنین فرآیند حل مسئله آشنا می نماید.

فصل اول : تعاریف گروه ،تیم و اصول و مبانی حاکم بر آن

فصل دوم :تصمیم گیری گروهی

فصل سوم :روش ها ، تکنیک ها و فرآیندهای حل مسئله

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

فصل اول شامل :

مقدمه

مبانی و کلیات

انواع گروه ها و طبقه بندی آنها

تعارض در گروه

مبانی،کلیات و اصول کارتیمی

آفات کار تیمی

فصل دوم شامل :

مقدمه

تعاریف تصمیم گیری گروهی

روش های تصمیم گیری گروهی

روش اسمی

روش دلفی

ماتریس انتخاب زوجی

روش طوفان مغزی

عوامل اصلی تصمیم گیری گروهی

فصل سوم شامل :

انواع روش های حل مسئله

چرخه P-D-C-A

نظریه محدودیت ها TOC

روش معکوس اندیشیدن

روش حل مسئله با کمک گرفتن از شش گام

روش چهارمرحله ای FADE

روش نظام مند حل مسئله

تکنیک ها و ابزارهای مورد استفاده در حل مسئله

طوفان ذهنی

تکنیک استخوان ماهی(علت و معلول)

تکنیک چرا

چک چک چک (chek chek chek)

نمودار پارتو

چک لیست ها

چرخه دمینگ

جدول انتخاب

فلوچارت

سنجش کنترل نظارت

نظرخواهی

رای گیری همگانی

تجزیه و تحلیل تاثیر

چک شیت

نمونه گیری

برای دانلود فایل پی دی اف جزوه اصول و مبانی کارتیمی و مهارت های حل مسئله از طریق لینک زیر اقدام نمایید.

فایل پی دی اف به حجم یک مگابایت در 85 صفحه

قیمت 5000 تومان

بازار جواهرات با هزار ان تاجر و معاملاتی با ارزش ۴۰میلیون دلار در سال، به عنوان یک بازار جهانی و سراسری شناخته می شود. این تجارت قدیمی از لحاظ قیمت گذاری بسیار ناکارآمد است : لایه های متعدد واسطه ها می توانند نرخ جواهر را از قیمت عمده فروشی تا قیمت نهایی خرده فروشی، ۱۰۰۰ درصد، بالا ببرند.

چانتابوری  واقع در تایلند، یکی از مراکز پیشگام درپردازش جواهرآلات است. در این جا بود که دان کُگِن درسن ۱۵ سالگی کار خود را آغاز کرد، تا بخت خود را بیازماید و موفق نیز شد . پس از شکست در زمینۀ جواهرسازی، کُگِن به فروش جواهرات پرداخت و خیلی زود به زبان تایلندی مسلط شد . پس از ۳ سال مشاهده نحوه چانه زنی تاجران جواهر، وی تصمیم گرفت که خود وارد بازار این کار شود.

کُگِن با وجود این که پول ناچیزی داشت، کار خود را این گونه آغاز کرد که جواهرآلات کم ارزش را از فروشندگانی که صبح زود می رسیدند خر یداری می کرد وبا سودی ناچیز به دلالان و واسطه هایی که اغلب در ساعات پایانی روز می رسیدند، می فروخت. او با استفاده از تبلیغات،خود را به بازار جواهرآلات ایالات متحده رساند وخیلی زود با لغ بر ۸۰۰ خریدار خارجی پیدا کرد . با استفاده از فکس، زمان سفا رش را کاهش داد که نتیجه آن کاهش زمان کل بین سفارش و تحویل جواهرآلات بود .

این روش کسب و کار ، باعث شد که سفارشات پستی او به ۲۵۰۰۰۰ دلار در سال ۱۹۹۷ برسد. در سال ۱۹۹۸ ، کُگِن تصمیم گرفت در کار خود از را اینترنت استفاده کند . طی یک ماه سایت thaigem.com برپا کرد و اولین فروش برخط را نیز تجربه نمود . در سال۲۰۰۱ درآمد وی به ۴/۳میلیون دلار رسید که این مبلغ در  سال ۲۰۰۲ به ۹/۸ میلیون دلارافزایش یافت. ۸۵ درصد این درآمد از طریق فروش برخط به دست آمد .

بیشتر خریداران، دلال های جواهرآلات یا فروشندگانی چون وال-مارت  یا کیوو یسی  هستند. کُگِن جواهرآلات را به صورت خام و یا پردازش شده ازسرتاسر جهان به صورت برخط می خرد تا پاسخگوی نیاز های مشتریانش باشد.

قیمت های پایین تایجِم  عامل مطرح شدن آن درمیدان رقابت است. هم جواری با کارخانه های جواهرآلات و هزینۀ پایین نیروی کار، کُگِن را قادر ساخت تا قیمت ها را به میزان قابل توجهی نسبت به رقبای برخط خود (همچون تیفانی در سایت tiffany.com ) پایین تر نگاه دارد.

کُگِن تنها ۲۰ تا ۲۵ درصد سود می برد که این درمقابل سود دیگر فروشندگان بسیار ناچیز است . کُگِن برای پررنگ کر دن حضور خود در بازار رقابت، حتی برای خریداران کوچک هم جواهر تهیه می کرد . پرداخت از طریق پِی پال  یا Escrow.com به صورت کاملاً حفاظت شده، ایمن و آسان صورت می گیرد . تحویل کالا به هرنقطه دلخواه از طریق قطار سریع السیر فدرال (به ا زای هرمحموله ۱۵ دلار) انجام می شود.

آن دسته از مشتریانی که از خریدشان ناراضی هستند،می توانند کالای مورد نظر خود را در مدت ۳۰ روز، بدون هیچ سؤال و جوابی، به فروشگاه بازگردانند . هیچ یک ازجواهرات ضمانت تعمیر ندارند، اما بیش از ۶۸۰۰۰ خریدار در سرتاسر جهان به کُگِن اعتماد کامل دارند .

کُگِن از شهرتی پایدار در وب برخوردار است. مثلاً ازسایت ای بِی  برای به مزایده گذاشتن جواهرآلات به عنوان راه دیگری برای فروش، استفاده می کند. ۹۹ درصد مشتریان سایت ای بی نظر مثبت و تنها یک درصد نظر منفی داشته اند.

منابع : Mevedoth (2002) و Thaigem.com(2004)

دانلود کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

کمپانی آلمانی زیمنس(siemens.com) با سابقه ای 150 ساله، تولیدکننده ای متنوع وجهانی به شمار می رود.

 زیمنس با 484،000 کارمند در 190 کشور به کسب و کارمی پردازد و دارای 600 مرکز تولیدی وتحقیق و توسعه در بیش از 50 کشور است . خطوط تولید و خدمات زیمنس بسیار متنوع هستند، که دربرگیرندۀ ارتباطات و اطلاعات،خودکارسازی و کنترل، انرژی، حمل و نقل، تجهیزات پزشکی و ... می باشند .

 زیمنس علاوه بر 13 بخش عملیاتی خود، در شرکت های دیگری نظیر بوش  (لوازم خانگی )، فراماتُم  (در صنعت انرژی هسته ای فرانسه) و فوجیتسو کامپیوترز نیز سهم دارد.

با توجه به حضور رقبای متعدد که غالباً در کشورهای دیگر هستند شرکت درگسترش کسب و کار خود در محیط متغیر تجاری، مشکلات فراوانی داشته و از حاشیه سودی که برخی رقبایش برخوردار بودند، بهره ای نداشت .

 یکی از مشکلات عمده، ایجاد هماهنگی بین واحد های داخلی شرکت بود. مشکل دیگر، همکاری با انبوهی ازعرضه کنندگان و خریداران بود .

به ویژه زنجیرۀ تأمین - جریان کالا از تأمین تا تولید، توزیع و فروش - بسیار پیچیده است . در آخر،لازم بود برای ثبات قیمت و افزایش خدمات به مشتریان راهی پیدا شود.

راه حل

در اواخر دهۀ 90 ، شرکت تصمیم گرفت که با به کارگیری سیستم های مبتنی بر وب  واستفاده از نرم افزارهای تجارت الکترونیکی  در تمامی فعالیت ها، به یک شرکت کسب و کار الکترونیکی  تمام و کمال (یک شرکت که به صورت الکترونیکی فعالیت های کسب و کار متفاوتی را انجام می دهد) تغییر شکل دهد .

علت در نظر گرفتن چنین هدف بلند پروازانه ای، مرتفع ساختن مشکلات حاصل از تعدد مکان ها و عملیات مربوط به زنجیرۀ تأمین بود . پس از آغاز کار بر روی یک طرح چهار ساله، در سال 1999 تغییرشرکت در این زمینه آغاز شد.

زیمنس رویکردی دوگانه اتخاذ کرده بود : استفاده از توانایی های سیستم های اطلاعات داخل شرکت در مواردی که منطقی به نظر می رسید و در عین حال استفاده ازمنابع خارجی که معمولاً از فروشندگان عمده تهیه می شوند . اهداف استراتژیک زیمنس عبارت بودند از:

 • افزایش آمادگی برای تجارت الکترونیکی گسترده از طریق استاندارد کردن صدها فرایند سازمانی در بخش های متعدد ( برای مثال، شرکت بیش از 300 فرایند کاری را به 29 عددکاهش داد)

•  طراحی مجدد زیرساخت فناوری اطلاعات به منظور فراهم آوردن امکان یکپارچه سازی بهترین نرم افزارها  (اجزاء نرم افزاری که نیازهای شرکت را به بهترین صورت برآورده می کنند و هر کدام توسط فروشنده متفاوتی ارائه می شوند)

علاوه بر توانایی در کنترل تراکنش های الکترونیکی، زیمنس خواهان ایجاد یک پایگاه دانش سازمانی مرکز ی، که منبعی برای شیوه ها و روش های اثبات شده (که به عنوان بهترین شیوه ها  شناخته شده اند) می باشد بود.

شرکت با استفاده از سیستم های   SAP/R3 همراه با نرم افزارهای شرکت های آی تو تکنولوژی  و آی بی ام، سیستم های کاربردی ای را می سازد که بخش های مختلف شرکت را به یکدیگر ارتباط داده، اقدامات پشتیبانی را تضمین می کنند و سازمان را با شرکای زنجیرۀ تأمین مرتبط می سازند. کارکردهایی چون دریافت سفارش، تدارک برخط  مواد او لیه و اجزاء مورد نیاز در روند تولید، همکاری با شرکای تجاری در توسعۀ محصولات و حمل و نقل محصولات تولید شده، با استفادۀ هرچه بیشتراز اینترنت به صورت یکپارچه در آمده اند. علاوه بر این، سیستم برای ارائه خدمات بهتر به مشتریان زیمنس طراحی شده است.

دستاوردها

در سال مالی 2000 ، شرکت برنامه ریزی کرد که فروش برخط و تدارک الکترونیکی به ترتیب 10 درصد کل خرید و فروش شرکت را تشکیل دهند . در سال 2002 ، فروش برخط  به میزان 25 درصد و تدارکات الکترونیکی به میزان 60 درصد نسبت به سال 2000 افزایش داشته است.

از ژانویه 2004 بیشتر کا رمندان در نقاط مختلف شرکت به شبکه وصل شده اند. آنها هم به اینترنت دسترسی دارند و هم به درگاهی  که امکان دستیابی به اطلاعات مورد استفادۀ سازمان، را فراهم می نماید. این درگاه خدمات کاری متفاوتی همچون موتورهای جستجو، فرم ها، رزروهای مسافرتی و گزارش گیری الکترونیکی مربوط به حساب هزینه ها را ارائه می نماید.

هزینۀ تغییر ساختار زیمنس به کسب و کار الکترونیکی و مدیریت این تغییر حدود  یک میلیارد دلار تخمین زده شده است. رئیس و مدیرعامل شرکت هاینریش وُن پیِرِر می گوید: "این تغییر باعث می شود که ما سریع تر عمل کرده و هزینه ها را بیشتر کاهش

دهیم. هدف تمامی این تلاش ها، با رسیدن به اهداف امروزی اقتصاد الکترونیکی با وعده کاهش هزینه های مقیاس می باشد"

منابع : برگرفته از Aberdeen.com- Schultz2002 و Siemens.com

آموخته ها

این نمونه نشان می دهد که رقابت شدید جهانی، حتی شرکت های بزرگ را وادار می سازد که به دنبال راه هایی برای کاهش هزینه ها، افزایش بهره وری و بهبود ارائه خدمات به مشتریان باشند . بهترین راه برای به ثمر رسیدن این تلاش ها، استفاده از سیستم های مبتنی بر

وب است ،که بهترین توانمند کننده ها جهت انتقال به کسب و کا ر الکترونیکی یا شرکت الکترونیکی در اقتصاد دیجیتالی را فراهم می آورند.

در این فصل در مورد خصوصیات و مفاهیم اقتصاد دیجیتالی و اینکه چگونه فرایند های تجاری را تغییر می دهد، بحث می کنیم. به علاوه به توصیف محیط های به شدت رقابتی که امروزه شرکت ها، در آن فعالیت می کنند، خواهیم پرداخت . همچنین مقولۀ فشارهای کسب و کار و آنچه شرکت ها برای مقابله با این فشارها انجام می دهند، مطرح خواهد شد . در نهایت،درباره فناوری اطلاعات به عنوان یک ضرورت در حمایت از سازمان ها و اینکه هر مدیری درقرن بیست و یکم با چه چیز این مقوله باید آشنا باشد و چرا، بحث خواهیم کرد.

برگرفته از فصل اول کتاب فناوری اطلاعات در سازمان

این کتاب در بخش های مختلف خود مثال های بسیار دقیقی در موردنحوه به کار گیری فناوری اطلاعات در سازمان ها و شرکت های مختلف دارد

 

 عنوان فصل اول: فناوری اطلاعات در اقتصاد دیجیتالی

مفاهیمی که در این کتاب با آن آشنا می شوید:

کسب و کار در اقتصاد دیجیتالی

فشارهای کسب و کار ، واکنش های سازمانی و پشتیبانی فناوری اطلاعات

 سیستم های اطلاعات: تعاریف و نمونه ها

توسعه و روندهای فناوری اطلاعات

 چرا باید درباره فناوری اطلاعات بیاموزیم؟

پس از مطالعه این فصل شما می توانید :

خصوصیات اقتصاد دیجیتالی و کسب و کار الکترونیکی را توصیف نمایید.

روابط میان فشارهای کسب و کار ، واکنش های سازمانی و سیستم های اطلاعات را تشخیص دهید.

فشارهای عمده در محیط کسب و کار و واکنش های سازمانی در مواجهه با آنها را تعیین نمایید.

سیستم های اطلاعات کامپیوتری و فناوری اطلاعات را تعریف کنید.

نقش فناوری اطلاعات در حمایت از حوزه های کارکردی، خدمات عمومی و صنایع خاص را توصیف نمایید.

توسعه فناوری جدید در حوزه های پردازش عمومی و شبکه ای و سیستم های مبتنی بر وب را فهرست کنید.

اهمیت یادگیری فناوری اطلاعات را درک نمائید.

حوزه فناوری اطلاعات، به ویژه با معرفی اینترنت و تجارت الکترونیکی، به سرعت در حال رشد است؛ بنابراین اثرات سازمانی آن، دائماً در حال افزایش خواهد بود . ما به نحوی روزافزون به سیستم های اطلاعات وابسته می شویم . به عنوان مثال، در اول مارس سال 2003 ، یک مشکل کامپیوتری 3، صدها پرواز در ژاپن را مختل کرد

دانلود بخش اول کتاب فناوری اطلاعات در سازمان( 5 مگابایت - 86 صفحه)

 

۱- مشخص نمودن هدف نهایی؛ بدین معنا که مراقب باشید هدف خود را گم نکنید

۲- برای نقش های مختلف ارائه های متنوعی آماده کنید؛ مراقب باشید که دارید با چه کسی صحبت می کنید. با همه به یک شکل ایده بازاریابی را مطرح نکنید!

۳- به صحبت ها اشتیاق و باور داشته باشید؛ در زمان مذاکره، ایده های بازاریابی نیاز به انرژی مضاعف و ایجاد اشتیاق دارند. باید در طی مذاکره تأثیر گذار باشید.

۴- از اصطلاحات فنی و آکادمیک استفاده نکنید؛ در نظر داشته باشید که اغلب سرمایه گذاران و حتی برخی مشتریان دانش تخصصی و بالایی در مورد فعالیت شما ندارند. این افراد معمولا بازاریابان قوی هستند که بازارها را به خوبی می شناسند و شما باید مطالب را قابل درک برای این افراد توضیح دهید تا امکان پردازش اطلاعات برای این افراد فراهم گردد.

۵- لباس مناسبی انتخاب کنید؛ یک نکته تکراری اینکه یکی از مهم ترین راه های تاثیرگذاری در ۳ ثانیه اول ملاقات بدون آنکه سخنی گفته شود، نوع پوشش شماست.

۶- قلاب بیندازید؛ در اولین جملات توجه طرف مقابل را با پرسیدن یک سوال خاص یا ارائه آماری تعجب آور برای شنیدن بیشتر جلب کنید. نتایج یک تحقیق نشان می دهد که هدف ۱۰ تا ۱۵ ثانیه اول جذب مخاطب برای گوش دادن به ۴۵ تا ۵۰ ثانیه آتی صحبت های شماست.

۷- از هجو گویی بپرهیزید؛ زمان محدود مذاکره آسانسوری فرصت مناسبی برای استفاده از هجویات نیست. البته اگر خاطره مشترکی دارید، به صورت خیلی خلاصه بیان کنید.

۸- ایده بازاریابی خود را به صورت کامل توضیح دهید؛ با شرح محصول و خدمات شرکت شروع کنید و بر نیازی که از مشتریان رفع می نمایید، متمرکز شوید و اگر می توانید اطلاعات و آماری که ارزش کاری شما را مشخص کند ادامه دهید.

۹- ارتباط موضوع خود را حفظ کنید. وجه تمایز خود را به طور کامل مشخص نموده و ارتباط میان موضوعات را به صورت هدفمند بیان کنید.

۱۰- با سوال پرسیدن طرف مقابل را درگیر کنید؛ البته در صورتی که زمان اضافه داشید این کار را انجام دهید. در غیر اینصورت این کار پیشنهاد نمی شود.

 

هفت علت عدم برقراری رابطه مشتریان با برندتان :

 

۱۱- طرف مقابل را از اهمیت موضوع مطلع کنید؛ مردم معمولا در ابتدای مذاکرات جبهه می گیرند. پس باید با یکی از ابزارهای در دسترس جذابیت را برای محصول خود ایجاد نمایید.

۱۲- برای سوال های احتمالی آماده باشید؛ شما باید تمام سوال های احتمالی مخاطب را پیش بینی نموده و جواب مناسب آن را آماده داشته باشید.

۱۳- جمع بندی داشته باشید؛ یک صورتجلسه مناسب با تمام جزئیات، تنها راه شما برای ماندگاری در ذهن مخاطب است.

۱۴- نه دروغ بگویید و نه همه چیز را هم بگویید؛ تاکنون تجربه ای را نداشته ام که قراردادی به علت عدم افشای تمام اطلاعات در اولین جلسه منحل شده باشد. در نظر داشته باشید که در جلسات اول فروش، اغلب به دنبال ایرادات احتمالی هستند.

۱۵- تمرین داشته باشید؛ بهترین پیشنهاد این است که در مقابل آینه بایستید و با خودتان صحبت کنید و یا از خودتان فیلمبرداری کنید تا بتوانید ایرادات احتمالی را ببینید.

۱۶- فراموش ننمایید؛ تکرار و تمرین باعث می شود که موضوعی را فراموش نکنید.

۱۷- از همه مهمتر اینکه زبان بدن Body Language مناسب داشته باشید؛ شما باید با حرکات بدن و صورت جلب اعتماد کنید، در غیر این صورت بدون آنکه شخص مقابل دلیل قانع کننده ای داشته باشد نسبت به صحبت های شما جبهه می گیرد.

۱۸- اطلاعات را به روزرسانی کنید؛ ارائه یک آمار قدیمی نه تنها تمام زحمات شما را برای جذب فرد مورد نظر زیر سوال خواهد برد بلکه حس مواجهه با دروغ و بی اعتمادی را در فرد تشکیل خواهد داد که موجبات هرگونه تلاش مجدد برای جذب دوباره فرد را با ناکامی مواجه خواهد کرد.

۱۹- ایده های خود را درست بیان کنید؛ اگر نتایج حاصل از ایده های بازاریابی به شکل درست ارائه شوند، مخاطبان در جلسه اول کمتر به دنبال روش و فرایند می روند.

۲۰- کارت ویزیت ارائه کنید؛ کاملا ضروری است که کارت ویزیت خود یا شرکت یا حتی کاتولوگ نمونه محصول را به همراه داشته باشید. در غیرانصورت مخاطب در مورد جایگاه شما در شرکت دچار سردر گمی می شود.

منبع : سایت بزرگان مدیریت

بخش مهمی از مسائل کاربردی در حوزه‌های مختلف علمی و فنی، مربوط به حوزه بهینه‌سازی و جستجو است. الگوریتم‌های متنوعی هم برای حل این دسته از مسائل معرفی شده‌اند، که نوع مهمی از آن‌ها، الگوریتم‌های تکاملی هستند که تشکیل دهنده مبحث محاسبات تکاملی در هوش مصنوعی می‌باشند. یکی از اصول کلی که لازمه عملکرد مناسب یک الگوریتم بهینه‌سازی است، ایجاد تعادل بین دو فاکتور مهم است: اکتشاف (Exploration) و استخراج (Exploitation). یک الگوریتم موثر و کارآمد، باید بتواند میان این دو مولفه، تعادل مناسبی را برقرار کند.

 

قابلیت اکتشاف، مسئول ایجاد تنوع و پاسخ‌های جدید است و در مقابل، قابلیت استخراج، مسئول ایجاد تغییرات جزئی و بهبود موضعی پاسخ‌هایی است که قبلا یافت شده‌اند. هر دو مولفه مهم هستند و البته هر کدام، مزایا و معایب خودشان را دارند. این موضوع، علی رغم این که یک بحث تخصصی و ریاضی است، در زندگی واقعی نیز، قابل مشاهده است.

 

برخی افراد، عادت دارند که مدام روش‌ها و کارهای مختلف را امتحان کنند و چندان روی یک موضوع یا حرفه متمرکز نیستند. این امکان وجود دارد که این افراد، در طی یک ماه، چند مسیر متفاوت برای زندگی آینده‌شان انتخاب کنند. اغلب خیلی زود تصمیم می‌گیرند که کاری جدید شروع کنند و البته، خیلی زود هم دست از کار می‌کشند. البته، مزیت مهم این گروه، یافتن راه حل‌های بدیع برای مسائل است. روش‌هایی که به قول معروف، به عقل جن هم نمی‌رسند. افراد خارج از این گروه، عملا شانس بسیار پایینی برای این نوع از اکتشاف دارند.

 

گروه مقابل، افرادی هستند که یک رویکرد را پیدا می‌کنند و بدون هیچ گونه انحرافی، به صورت کاملا متمرکز، آن روش را به کار می‌گیرند. البته، به مرور زمان، بهبودهایی بسیار جزئی و مهم در این مسیر ایجاد می‌کنند. اما با تحویل گرفتن ایده یک اتومبیل، قرار نیست که هواپیما تحویل دهند. چرا که اساسا این قابلیت را، به دلیل محافظه‌کاری بیش از اندازه، از دست داده‌اند. مزیت مهم این گروه، ریسک بسیار پایین و تداوم در عملکرد است.

 

اما همه‌مان به خوبی می‌دانیم که با تکیه بر هیچ یک از این خواص، نمی‌توان به موفقیت رسید. یک استراتژی مناسب، مشابه با آنچه در الگوریتم‌های بهینه‌سازی هوشمند اتفاق می‌افتد، این است که به مرور زمان، از روحیه مکتشفانه به روحیه متمرکز و محافظه کار گرایش پیدا کنیم. البته این که با چه سرعتی این استحاله اتفاق بیافتد، هنوز یک مسأله باز در ریاضیات است و در زندگی واقعی هم، موضوعی به مراتب سخت‌تر است.

 

روشی مناسب، که اغلب در کسب و کارها می‌تواند مفید باشد، همکاری دو یا چند نفر از این دو گروه در کنار هم است. اگر دو نفر، که یکی تنوع طلب باشد و دیگری محافظه کار، در کنار یکدیگر باشند و بتوانند بالانس مناسبی را ایجاد کنند، احتمال رسیدن به یک سیاست بهینه، بسیار بیشتر از عملکرد انفرادی هر یک از آن‌هاست.

منبع : سید مصطفی کلامی هریس

kalami.ir/921

مقاله حلقه مفقوده و کارگروهی

از مهمترین ارکان شخصیتی افراد حسن مدیریت و ایجاد هماهنگی بین نیروها و اعمال فردی و اجتماعی است.

 

چرا که استعداد و پشتکار بدون حضور، و اعمال برنامه معین و مشخص به نتیجه می رسد و برنامه بدون داشتن مدیریت راهبردی صحیح، پویا و منسجم هرگز منجر به دستیابی به هدف نخواهد شد.

 

این مساله چنان مهم و اساسی است که در کشوهای پیشرفته و صاحب نظام آموزش و پرورش علمی و اصولی، یک از اهداف اصلی تعلیم و تربیت کودکان، ساختن و پروش حسن مدیریت در کودکان است. برای نیل به این هدف با کارکردن و تحقیق مدرن، کاملترین، آسانترین و در عین حال کاربردی ترین راه را که همانا مدیریت عملی است آموزش داده می شوند.

 

در این نظام ها، کودکان و نوجوانان دانش آموز در هر کلاس به گروه های چند نفری تقسیم و هر هفته از هر گروه کاری پژوهشی (علمی یا عملی) خواسته می شود. البته کار گروهی نیاز به همکاری افراد گروه دارد تا به نتیجه مطلوب برسد. هر هفته ریاست و مدیریت گروه به شخصی سپرده می شود و دیگران موظف به اجرای راهکارها و پیشنهادهای وی هستند و بدین ترتیب هر عضو گروه هر چند هفته یکبار مدیریت گروه را تجربه می کند و تاثیر پرورش این روحیه در این کشورها در آینده غیر قابل انکار است.

یکی دیگر از برنامه های نظامهای آموزشی پیشرفته، وادار کردن دانش آموزان به انجام ورزش های گروهی، علاوه بر ورزش مورد علاقه افراد است تا روحیه همکاری در آنها هر چه بیشتر پرورش یابد.

 

اکثر متفکران و جامعه شناسان دنیا علت اصلی عدم موفقیت کشورهای جهان سوم را، ضعف مدیریت و برنامه ریزی، عدم انسجام در کارکرد نیروها و به طبع آن اتلاف انرژی و نیرو، چند صدای بودن جوامع کاری و نظایر آن می دانند.

 

کمبود مدیریت صحیح را از دو نظر می توان مورد بررسی قرار داد:

1- از دیدگاه فردی و شخصیتی افراد تشکیل دهنده جامعه

2- نقص قوانین و مقررات مربوطه

 

از دیدگاه فردی مطمئنا یکی از دلایل این نقیصه در جامعه ما، می تواند به شخصیت و تربیت افراد برگردد. در کشورهای مثل ایران با فرهنگ خاص خود، روح همکاری و هماهنگی بین افراد بسیار ضعیف می نماید و افراد ناخود آگاه تحمل بکار بستن دستورات و برنامه های مدیران ارشدتر از خود را (در حالیکه به نظر آنها نادرست است) ندارند و هنوز پس از گذشت سال های طولانی از شروع رشد و تمدن نوین و مدرنیزه شدن نسبی کشورمان نتوانسته ایم حس همکاری و همدلی بالایی را در کالبد جامعه مان جا بیاندازیم.

 

برای اثبات موضع اخیر می توان به عدم موفقیت کشورمان در ورزش های تیمی و گروهی اشاره کرد. با کمترین اطلاع از اوضاع ورزشی کشورمان خواهیم دید که موفقیت ما در ورزش های فردی مثل کشتی و وزنه برداری بارها بیشتر از ورزش های گروهی نظیر فوتبال و والیبال می باشد.

 

جامعه ما با کمبود افرادی مواجه است که بتوانند واحد و مجموعه ای را که در اختیار دارند به نحو مطلوب مدیریت کنند و اگر افراد مذکور تحصیل کرده و متخصص باشند فاجعه عظیم تر است. این گفته بدان معنا نیست که ما فقط مدیران کلان کم داریم بلکه وقتی از مدیریت صحبت می شود هر فردی که در یک گروه دو نفره مسؤول اجرای عملی است مدیر محسوب می شود.

 

چگونه به کار گروهی عادت کنیم؟

دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کار گروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

 

دوران کنونی، دوران تخصص های متفاوت است. امروز دیگر یک نفر تنها به صرف این که در یک رشته تخصص یا حتی فوق تخصص دارد نمی تواند در فعالیت های مختلف آموزشی، تجاری، اقتصادی، درمانی و... موفق باشد. به عبارت دیگر، دنیای امروز دنیای تشکیل تیم های کاری است و اگر در هر موسسه یا سازمان افراد موفق به کار گروهی نشوند، شرکت و سازمان، یکی از کلید های مهم موفقیت را از دست داده است.

 

چند مثال!

• یک اتوبوس به دره سقوط می کند. 2 تیم نجات دست به کار می شوند، یکی از واحد آتش نشانی و دیگری پلیس راه. به محض ورود، هر کدام از دو تیم برای اقدام به عملیات نجات با یکدیگر کشمکش می کنند. پرسش این است که چرا در حالی که مسافران اتوبوس در شرایط ناگواری به سر می برند، این دو گروه جر و بحث می کنند؟

 

• گروهی از محققان قرار است روی طرحی کار کنند. بعضی از اعضا نتایج مطالعات و تحقیقات خود را از دیگران پنهان می کند تا در شرایط مناسب هرگونه موفقیتی را تنها به نام خود ثبت کند. عده ای کنار می نشینند و منتظر می مانند تا دیگران کار را انجام دهند و تنها به مطرح شدن نام خود در فهرست محققان می اندیشند. نتیجه پژوهش چیزی جز یک سری اوراق پراکنده کم ارزش نیست. گروه محققان به ارایه آمار کاری بسنده می کنند. تیم پس از مدت کوتاهی متلاشی می شود. چرا این محققان به رغم مراتب بالای علمی نمی توانند با هم همکاری خوبی داشته باشند؟

 

• چند جوان برای انجام یک فعالیت اقتصادی با یکدیگر دست به کار شده اند. اما مدت ها پس از تشکیل تیم، هنوز پیشرفت خوبی حاصل نشده است. هریک از اعضا ساز خودش را می زند و هر کس تنها به سود شخصی خود می اندیشد. تیم تجاری سرانجام با ضررهای مالی زیادی ورشکست می شود. چرا؟

 

این ها نمونه هایی از نتایج فاجعه آمیز عدم همکاری حرفه ای است که شما می توانید امثال آن را در گوشه و کنار بیابید.

 

دو دو تا بیشتر از چهارتا

شما در هر سازمان، موسسه یا شرکتی که شاغل باشید عضوی از یک تیم کاری هستید که دیگر اعضای آن را مدیران، معاونان و دیگر همکارانتان تشکیل می دهند. حتی می توان خانواده را تیمی دانست که در آن پدر، مادر و فرزندان در کنار هم برای ایجاد محیطی گرم و صمیمی و برای کسب موفقیت های اجتماعی، اقتصادی و... تلاش می کنند. این دیدگاهی است که امروزه کارشناسان امور اجتماعی و اقتصادی به آن توجه دارند. به این معنی که فعالیت های شما در قالب تیم و در کنار دیگر اعضای یک مجموعه معنا و ارزش پیدا می کند. رفتارهای فردی و تکروی در این دیدگاه مورد نقد و انتقاد قرار می گیرند، زیرا به گفته محسن برزگر خلیلی الان در دنیا بحث تخصص مطرح نیست. افراد معمولا در یک زمینه خاص تخصص دارند و اگر بخواهند موفق باشند باید در یک گروه و یک تیم و کنار یکدیگر قرار گیرند تا با مشارکت یکدیگر بتوانند به نتیجه قابل قبولی برسند.

 

تربیت دوران کودکی و تکالیف درسی در مدارس ما به گونه ای است که رفتارهای فردی را تقویت می کنند. کودکان ما می آموزند برای بهترین بودن با یکدیگر رقابت کنند. تکالیف درسی و بازخوردهای دوران مدرسه اغلب به گونه ای نیست که کار تیمی و گروهی را در دانش آموزان تقویت کند و آن طور که مدیر شبکه ارزش آفرینان خلاق می گوید: آنچه ما در سازمان ها می بینیم این است که افراد بلد نیستند کار تیمی انجام دهند و لذا سازمان با مشکلات زیادی رو به روست.

 

تجربیات ناخوشایندی که اغلب به دلیل ناآشنایی با فوت و فن کار تیمی گریبانگیر افراد شده است، مسوولیت نپذیرفتن برخی از اعضا، مشکلاتی که در زمینه تصمیم گیری رخ می دهد، صرف زمان زیاد برای انجام تصمیمات، سنبل کاری ها و فرار از انجام وظایف و آنچه برزگر از آن به عنوان سواری مجانی یاد می کند، عواملی است که افراد را از انجام کار تیمی گریزان می کند. فراموش نکنید که همیشه خرد جمعی بهتر از فرد کار می کند.

خلاقیت، مواجهه مثبت با تغییراتی که روز به روز در دنیا ایجاد می شود، هم افزایی مثبت که از دیدگاه برزگر به این معنی است که دیگر دو دو تا چهارتا نمی شود و می توان بهره بیشتری از کار برد، از مزایایی است که کار گروهی و تیمی را مورد توجه و در اولویت قرار داده است.

 

تشکیل یک تیم کاری به معنای ایجاد فرهنگی است که در آن همکاری ارزش پیدا می کند. در یک تیم کاری، افراد به این باور می رسند که افکار، برنامه ها، تصمیمات و فعالیت ها وقتی با همکاری انجام شوند، نتیجه بهتری به دنبال خواهند داشت. افراد در این تیم می فهمند و به این باور می رسند که هیچ یک از ما بخوبی همه ما نیست.

 

امروز یافتن محیط های کاری که نمونه موفقی از یک کار گروهی خوب باشد چندان آسان نیست. در کشور ما ساختار خانواده، مدارس، سازمان ها و موسسات و حتی مشغولیات و سرگرمی های ما بر محور برنده بودن، بهترین بودن و در راس قرار گرفتن و به طور کلی موفقیت های فردی استوار است. کارگران، کارمندان و به طور کلی همه افراد بندرت در محیط هایی پرورش می یابند که در آن بر کار تیمی تاکید شود و گروه اهمیت بیشتری داشته باشد.

 

سازمان ها افراد را بر اساس عقاید، پیشینه و تجربه ارزشگذاری می کنند. ما برای رسیدن به این نقطه که کار تیمی برایمان ارزشمند باشد و در اولویت قرار گیرد، فاصله زیادی را باید بپیماییم. با این حال شناخت آفت های کار تیمی و روش های مقابله با آن می تواند بسیاری از موانع را برطرف سازد. همچنین با مشارکت و ارزش دهی به کار گروهی می توانید در یک گروه کوچک شاغل باشید یا در یک سازمان عریض و طویل فضایی ایجاد کنید که همه با یکدیگر همکاری کنند.

 

اعتماد، کلید کار گروهی

شما به عنوان یکی از اعضای گروه برای چند لحظه روی رفتار خود فکر کنید. آیا می توانید به راحتی از همکارتان برای انجام کارها کمک بخواهید؟

چقدر به آنها در انجام وظایفشان کمک می کنید؟

چقدر تلاش می کنید ناتوانی ها و لغزش های کاری خود را پنهان کنید؟

چنین رفتاری نشانه وجود عدم اطمینان و اعتماد بین اعضای تیم است. تیم های بی اعتماد، انرژی و وقت هنگفتی را صرف مدیریت رفتارها و تعامل های درون گروهی می کنند.

از نشست های تیمی می هراسند و حاضر نیستند خطرهای یاری خواهی از دیگران یا کمک رسانی به آنها را بپذیرند. در نتیجه، روحیه اعضا برای فعالیت تیمی کاهش یافته و جابه جایی نیروی کار به طور ناخواسته زیاد اتفاق می افتد.

 

اعضای تیم های بی اعتماد، ضعف ها و لغزش های خود را از یکدیگر پنهان می کنند، از یاری دادن به حوزه های بیرون از مسوولیت خود اکراه دارند، بدون تلاش برای شناخت درست مقصود و استعداد دیگران عجولانه قضاوت می کنند، از شناخت مهارت ها و تجربه های یکدیگر و بهره برداری از آنها غفلت می ورزند، برای هدایت رفتارهای سیاسی گونه خود وقت و انرژی تلف می کنند، نسبت به موقعیت دیگران حسد می ورزند و برای پرهیز از گردهمایی و جلسه های کاری بهانه می تراشند.

 

بی اعتمادی یکی از مهمترین آفت های کار تیمی است که اغلب موجب از دست رفتن تعهد گروهی می شود. شاید بتوان گفت کار تیمی بدون اعتماد متقابل بین اعضا امکان پذیر نخواهد بود. اعتماد در کار تیمی به معنی اطمینان خاطر اعضای تیم از این است که در گروه کسی قصد ضربه زدن به دیگری را ندارد. در چنین شرایطی اعضا احساس امنیت و راحتی می کنند. در نتیجه، هنگام رویارویی های خود حالت دفاعی نمی گیرند، بلکه اعضا نقطه ضعف های یکدیگر را پوشش می دهند و این ضعف ها باعث آسیب پذیر شدن آنها نمی شود. آنها براحتی از هم کمک می خواهند و یکدیگر را حتی بدون درخواست کمک یاری می رسانند.

 

ایجاد چنین روحیه ای در یک تیم کاری چندان آسان نیست، بویژه با توجه به این نکته که هریک از ما در پیشینه خود به گونه ای پرورش یافته ایم که تنها به موفقیت های فردی بیندیشیم. دست برداشتن از این عادت دیرین و نهادینه شده به خاطر خیر و صلاح تیم بسیار سخت و دشوار است؛ اما این همان راهکاری است که برای ایجاد اعتماد در میان اعضای تیم باید انجام شود.

 

کارشناسان روش های مختلفی را برای ایجاد اعتماد بین اعضای تیم ارایه می کنند. برای مثال گروهی پیشنهاد می کنند اعضای تیم در جلسه ای به چند پرسش کوتاه از زندگی شخصی خود پاسخ دهند. این کار احساس یگانگی و درک متقابل را قوت می بخشد و رفتارهای نادرست و غرض ورزانه را تضعیف می کند.

روش دیگر، آن گونه که نشریه صنعت خودرو می نویسد، به کارگیری بازخورد360 درجه است. این ابزار کمی در اعضا احساس خطر ایجاد می کند؛ زیرا همتایان را وادار به داوری و قضاوت درباره یکدیگر می کند و فرصت انتقاد سازنده را فراهم می آورد. لذا برای استفاده از این روش باید حداقل باورهایی از اعتماد به دست آمده باشد.

 

در این میان ، نقش رهبر تیم از همه اعضا مهمتر است. او باید خطر کند و خود را در معرض انتقاد دیگران قرار دهد تا دیگران هم جرات و شرایط اعتماد آفرینی را تقویت کنند. رفتار رهبر گروه باید واقعی و صادقانه باشد، در غیر این صورت باعث تقویت رفتارهای سیاسی گونه و ریاکارانه می شود.

 

مراقب آفت ها باشید

اگر فکر می کنید با وجود اعتماد متقابلی که کمابیش بین اعضا وجود دارد، همچنان تیم کاری موفقی ندارید، روی تعهد کاری اعضا و مسوولیت پذیری آنها تمرکز کنید. برای ایجاد این 2 ویژگی رهبر تیم باید به این پرسش ها پاسخ دهد:

آیا اهداف کار تیمی بدرستی برای اعضا تشریح شده است؟

آیا وظایف و مسوولیت ها بوضوح برای اعضا شناخته و بیان شده است؟

آیا کار تیمی به عنوان یک اولویت مورد توجه مدیران قرار می گیرد؟

آیا اعضا صادقانه تمایل به همکاری با تیم دارند و آیا به اهمیت کاری که باید انجام شود واقفند؟

آیا انتظارات اعضا برای پیشرفت مهارت هایشان در تیم برآورده می شود؟

آیا اعضای تیم مهارت و شایستگی لازم برای رسیدن به اهداف تیمی را دارند؟

آیا اعضای تیم در مقابل کار خود بازخوردهای مناسب دریافت می کنند؟

آیا سازمان اطلاعات لازم را به طور متناوب در اختیار اعضا قرار می دهد؟

آنها چقدر در تصمیم گیری و سیاست گذاری سازمان سهم دارند؟

آیا می توانند نظرات مخالف خود را براحتی و بدون ملاحظه کاری بیان کنند؟

 

در کار تیمی میزان تعهد اعضا تا اندازه ای به وضوح تصمیمات و دخالت آنها در فرآیند تصمیم گیری ها بستگی دارد. هنگامی که روحیه اعتماد در میان اعضای تیم حاکم باشد، تصمیمات به صورت واضح بیان شده و همه براحتی و با اطمینان از این که مورد آسیب دیگری قرار نمی گیرند، در تصمیم سازی و تصمیم گیری مشارکت می کنند. همچنین لازم است در جلسات دوره ای وظایف اصلی هریک از اعضا به طور صریح ذکر شود.

 

اعتماد متقابل و تعهد کاری از شرایط لازم برای موفقیت کار تیمی محسوب می شوند، اما کافی نیستند. علاوه بر این دو شما باید در قبال تعهدی که دارید مسوولیت پذیر و پاسخگو باشید. به این معنی که از انتقاد همکاران خود درباره عملکردهای غیرصحیح و زیانبار برای تیم ناراحت نشوید. به همکارانتان اعتماد کنید و مطمئن باشید نیت دیگران از بازخواست شما تنها موفقیت کار تیم است نه تخریب شخصیت و آسیب زدن به حیثیت کاری شما. طبیعی است به عنوان عضوی از یک تیم کاری در صورتی می توانید مسوولیت پذیر و پاسخگو باشید که هدف های تیم و وظایف خود را بخوبی بشناسید. بازخوردهای فردی رهبر گروه نسبت به نتایج اقدامات شما نیز از مواردی است که می تواند در ایجاد حس مسوولیت پذیری کارساز باشد. رهبر یک گروه پیش از هرچیز باید شرایطی را فراهم کند که از یک سو دیگر اعضا از او در مقابل فعالیت هایش مسوولیت خواهی کنند و از سوی دیگر خود نیز در برابر توضیح خواهی همتایان، پاسخگو باشد. این روش برای گروه هایی که به یکدیگر اعتماد کافی ندارند توصیه نمی شود.

 

شاید بتوان گفت بدترین آفتی که اعضای یک تیم به آن دچار می شوند، توجه هریک از اعضا به هدف هایی غیر از هدف های گروه است.

 

بسیاری از کسانی که در حلقه های تیمی قرار می گیرند، آن را پله ای برای ترقی و پیشرفت خود می بینند، لذا حفظ مقام، جایگاه و منافع خود را بر منافع و نتایج و اهداف تیم ترجیح می دهند. فضای کاری تیم در نوع گرایش شما بسیار تاثیرگذار است. در تیم هایی که امنیت شغلی و اعتماد متقابل کمرنگ تر است، توجه به اهداف شخصی بیشتر دیده می شود.

اما باید این اصل به باور اعضا تبدیل شود که کسب مقام و منزلت تیمی به معنای کسب منزلت فردی برای یکایک اعضای تیم است. یعنی شما و همکارانتان باید به این باور برسید که موفقیت یا شکست تیم در واقع موفقیت یا شکست شماست. به این دلیل است که می گوییم سهم هریک از اعضا در دستاوردهای تیمی، باید با شفافیت و صداقت پرداخت شود. نقش رهبر تیم در تقسیم قدرشناسی و پاداش به کسانی که زمینه رشد و موفقیت تیم را فراهم آورده اند، بسیار حساس و مهم است.

 

حرف آخر

در دنیای امروز، کار تیمی روز به روز اهمیت بیشتری پیدا می کند و تیم های کاری بیشتری تشکیل می شوند. تیم، مجموعه ای از افراد است که هریک مسوولیت های خاصی را برای رسیدن به اهداف گروه به عهده دارند. وظیفه ما و شما به عنوان عضوی از یک تیم این است که سهم خود را بهترین وجه انجام دهیم و با اعتماد به یکدیگر، تعهد، مسوولیت پذیری و توجه به اهداف، تیم تحقیقاتی، اقتصادی، فرهنگی و تجاری خود را برای رسیدن به اهداف نهایی اش به جلو برانیم.

و می بایست به این واقعیت جامعه مان توجه لازم را مبذول داریم که فرهیختگان و دانش آموختگان و متخصصان جامعه نباید همانند عوام منتظر فراهم شدن شرایط مطلوب باشند بلکه باید تا آنجا که می توانند آنرا با دست های خود فراهم کنند. اگر هر دانشجو از خود شروع کند و خود را درگیر کارهای گروهی کند و این ضعف به ارث رسیده از گذشتگان را نابود کند می توانیم امید وار باشیم که وقتی زمان مدیریت کلان این نسل فرا رسید با برنامه ریزی صحیح، شاهد شکوفایی روز افزون در زمینه های مختلف برای کشور عزیزمان ایران باشیم. به امید آنروز

 

برگرفته از مقاله حلقه مفقوده و کارگروهی از سایت http://www.civilmaster.ir

✳️ سال 1973 من مدیر پروژه برنامه ساخت و پرتاب ماهواره هند شدم. هدف ما قرار دادن ماهواره هند در مدار تا سال 1980 بود. به من بودجه و نیروی انسانی لازم داده شد و صراحتاً به من گفته شد که تا سال 1980 باید ماهواره را به فضا پرتاب کنیم. هزاران نفر با هم در تیم های علمی و فنی برای دستیابی به هدف کار می کردند.ماه آگوست سال 1979، ما اطمینان داشتیم که برای پرتاب آماده هستیم. به عنوان مدیر پروژه، من به مرکز کنترل پرتاب رفتم.

 

چهار دقیقه قبل از پرتاب، کامپیوتر شروع به تست موارد تنظیم شده در چک لیست کرد. یک دقیقه بعد، برنامه کامپیوتری تست را متوقف کرد؛ نمایشگر خبر از اشکال در برخی از مولفه های برنامه می داد. متخصصان همراه من گفتند که جای نگرانی نیست؛ آنان محاسباتی انجام دادند و گفتند که می توانیم ادامه دهیم. بنابراین برنامه کامپیوتری را متوقف کردم و وضعیت را به حالت دستی تغییر دادم و دکمه پرتاب راکت را زدم. در مرحله اول همه چیز خوب کار کرد. در مرحله دوم اشکالی پیش آمد و راکت به جای اینکه به سمت فضا حرکت کند در خلیج بنگال سقوط کرد.

 

این یک شکست بزرگ بود!!پرتاب ساعت 7 صبح انجام شده بود و رئیس سازمان تحقیقات فضایی هند ساعت 7 و 45 دقیقه صبح یک کنفرانس خبری با حضور خبرنگاران داخلی و خارجی ترتیب داد و خود پشت تریبون قرار گرفت و گفت که مسئولیت این شکست را به عهده می گیرد. او گفت که تیم تحت رهبری او در این مدت سخت کار کرده اند اما پشتوانه فنی بیشتری نیاز بوده است. او به رسانه ها اطمینان داد که سال بعد یک پرتاب موفق خواهند داشت. من مدیر پروژه بودم و این شکست، به دلیل کوتاهی و اشتباه من بود، اما او به عنوان رئیس سازمان، مسئولیت شکست پرتاب را به عهده گرفته بود.

 

سال بعد، در جولای 1980، دوباره پرتاب ماهواره را اجرا کردیم و این بار موفق شدیم. مردم همه خوشحال بودند. دوباره یک کنفرانس خبری برگزار شد. رئیس سازمان تحقیقات فضایی من را به کناری کشید و گفت: «امروز تو کنفرانس خبری را برگزار میکنی.»

 

✳️ نتیجه راهبردی:

آن روز یک درس خیلی مهم یاد گرفتم. وقتی خطایی پیش آمد، رهبر سازمان آن را به عهده گرفت. وقتی موفق شدیم، آن را به تیمش نسبت داد. بهترین درس مدیریتی که یاد گرفته بودم از خواندن کتابها بدست نیامده بود بلکه از آن تجربه حاصل شده بود.